【请教】北京移动搞的BOSS3是个啥东西啊？

fooy

老师说不明白就问，那我就问问吧~

dch

不知道。。。

RLau

问大刺猬

Rico.Wang

BOSS第三期计费系统，核心用的Amcdos的产品，外围的客户化是郎新做的

fooy

QUOTE:

原帖由 Rico.Wang 于 2007-3-8 11:04 发表
BOSS第三期计费系统，核心用的Amcdos的产品，外围的客户化是郎新做的

据说投了几个亿，赔钱了？

Rico.Wang

给Amdocs的是2000万美金，总标的不清楚

Rico.Wang

现在的BOSS3只是3G实施前的一个过渡系统，最终要切换到符合3GPP的新系统上

fansofamei

BusinessOperationSupportSystem
HP总集成商(软硬件)
Amdocs产品提供
朗新做Amdocs产品实施

ppyycc

看来都是ls那几个都是这个行业的啊

ck982209

这个系统真失败.记费总是错误.我这4个月错了好几次了 不过都是双返的.
　每周电脑报：解惑北京移动BOSS三期十大疑问

　　2006/12/18
　　北京移动BOSS三期由于其在支撑系统建设中的巨大投资（超过3亿元人民币），以及和国际一流的计费软件厂商Amdocs的合作，引起了业内的广泛关注。我们特别就一些问题对参与这个项目的部分人员进行了匿名访谈，现将他们的答案进行了整理和归纳，并在这里呈现给读者。以下问题仅代表被访人个人观点。

　　北京移动BOSS三期实施的最大挑战是什么？

　　A：北京移动遇到的技术方面的挑战不大，最重要的应该是管理方面的问题，而这也使得大家对项目实施的困难估计不够。由于北京移动BOSS三期的实施集合了不同肤色、不同厂家和不同层面的领导，是国内最大一次多厂家且国内外合作的软件实施项目，又由于项目参与各方的沟通和协调问题难度很大，导致项目管理上出现极大的问题。HP作为北京移动BOSS三期项目的总集成商，对于项目的掌握和控制还值得商榷，尤其是面对Amdocs这样不了解国内电信市场情况、又是名声在外的厂家，HP的工作没有做到家。

　　什么是保证项目上线的关键？

　　A：规范的流程和稳定的产品和对突发事件的及时响应的能力，以及各方之间的严密配合，通力合作，排除隔阂。

　　北京移动BOSS三期上线后，系统所面临的挑战有哪些？未来还有哪些工作是重要的？

　　A：最大的挑战是如何维护系统。由于涉及到这么多厂商的协作，维护合同如何签，各家如何分工，职责如何界定，又如何配合是个很困难的问题。未来的工作最重要的应该是快速满足新业务需求的支撑。

　　在项目的实施过程中，北京移动、HP、Amdocs如何分工？

　　A：北京移动作为甲方，负责协调和控制整个项目；Amdocs作为产品供应商，主要提供Billing核心软件模块，包括rater、 invoicing、AR、collection、CM、PC、OLC等模块，并负责提供版本开发、修改、发布；HP作为集成商，负责将Amdocs billing软件和整个BOSS系统“粘合”，将Billing系统“插入”到BOSS系统中去，并负责整体billing系统的需求和测试验收工作。

　　北京移动参与人员约20～30人；Amdocs参与人员约40～60人；HP参与人员约50～70人。Amdocs开发的团队基本在印度，现场实施时有众多印度人和以色列人进行技术支持。

　　北京移动BOSS三期只是计费和帐务系统，需要和北京移动其他各个系统进行对接，作为集成商的HP要协调多少家厂商？协调工作中面临的最大困难在哪里？

　　A：HP作为总集成商需要协调Intec（采集）、comptel（服务开通）、Asiainfo（CRM）、Amdocs（Billing）、华为（OLC SCP）、Forlink（原BOSS2系统集成商）共6家厂商。这其中的协调当然也少不了北京移动的支持和帮助。

　　协调中面临的最大困难，包括：初次和Amdocs合作，对其工作模式、系统特性不是特别熟悉；Intec只提供产品，不做任何二次开发，系统的优化完全靠自己；AsinInfo的CRM系统和billing系统连接，需要大量的管理、沟通、需求、测试等工作；华为SCP和Amdocs OLC双方之间接口的测试配合。

　　Amdocs实施团队的人员构成是怎样的？Amdocs在收购朗新以后，如何安排和使用原朗新人员？他们在团队中起到怎样的作用？

　　A：印度人占多数，其次是以色列人（一般都是leader或manger），最少的是朗新人。朗新内部的优秀员工经过到印度培训后参与项目，主要负责Onsite的测试配合、上线维护，以及部分onsite customization工作。

　　北京移动BOSS3成功上线, Asiainfo等北京移动原来的BOSS合作伙伴的作用如何体现？

　　A：AsiaInfo负责的是CRM的集成（采用的是Siebel产品，Tibico中间件），HP只是Billing的集成。CRM和Billing加起来才是整个BOSS系统。

　　Forlink是原BOSS2的集成商/开发商，本次作为HP的Partner，一起参与BOSS三期billing系统的需求分析、测试验收、割接上线等工作。

　　在北京移动BOSS三期项目中，国内厂商从中有没有值得借鉴的地方？国内厂商应不应该走COTs路线，如何发展？

　　A1：有值得借鉴的地方，主要就是在项目管理、产品化开发等方面。国内厂商如果要发展壮大、走向国际市场，产品化和专业的集成服务是必然的。
　　A2：国内运营商在全球电信运营领域已经非常优秀了，事实上，没有绝对的COTs软件，都是需要根据用户的需求进行二次开发的。

　　你认为Amdocs在中国电信市场的前景如何？

　　A1：至少在3～5年内，很难再有用Amdocs本身产品（非朗新产品）扩展市场的机会。之后就很难说了，要看国内厂商的进步。

　　A2：对于这个项目，用户的满意程度不是很高，未来前途不好。未来市场应该更多的是国内电信集成商的市场。

　　A3：相信Amdocs会在中国做得很好。以色列人的做事方式是诚实、信用。估计他们会好好地包装这个项目，做好在中国的形象，今后他们也会在中国继续获单，毕竟随着技术、项目实施的进行，如果Amdocs用更多的本土实施工程师，成本会逐渐降低。

　　此外，Amdocs还需要学习中国人对事情的思考方式和做事方式。因为他们处于东西方文化融合的焦点，对双方的文化都能够很好地接受和理解，相信他们也能够很快地改变自己的工作方式，去适应当地的习惯。

　　认为未来三年内BOSS市场的竞争格局如何？

　　A：至少在3～5年内，不会因为Amdocs的产品进入对国内BOSS市场产生太大的冲击。

bighedgehog1981

呵呵，上面的都是内行

bighedgehog1981

刚回了帖子就看到了10楼帖的，厉害厉害。长知识

Rico.Wang

实话实说Amdocs的东西有些理念还是很好很先进的，但是Amdocs遇到的最大问题是怎样和国内运营商做沟通交流，这其中走了很多弯路，而且先进的东西不一定是适用的，毕竟中国的国情和国外的运营商有很大差别，拿来的有的好有的不一定好，这次北京移动尝了个鲜，真的味道只有他们自己内部的人知道，至少我不清楚，从局外人的角色来看还是有些苦涩的，这次上线割接断断续续持续了3个月，第四个月数据才基本稳定实在出乎大部分人的意料，因为原来的割接方案没有超过10天的，在这其中各方要学习的都挺多，好在现在上了，也算有个交代了。

bighedgehog1981

楼上是？？？

ppyycc

我觉得好几个都是内部人士啊
比forlink的刺猬都专业

Rico.Wang

曾经有机会去Amdocs，郎新，asiainfo，后来还是放弃了，不想因为钱把自己搞得太累

月光疾风

最后去了移动?

liucgrady

郎新，asiainfo也挣不了多少钱，我不少同学都在里面

shimu

呵呵，全球通用户最惨，花费老出错，业务老停。。。

bighedgehog1981

Rico.Wang
在哪里高就？

Rico.Wang

个人原因现在不想说，抱歉