绝对中国制造--24例管理智慧 ..................

冰天雪地

绝对中国制造--24例管理智慧 ..................



　　麦肯锡兵败实达告诉我们，纵使是世界顶级的管理智慧，也未必能解决本土企业管理
问题。当国外的管理智慧失灵的时候，人们突然发现，数千年历史沉淀的本土智慧，仍然在尘封的角落里发出耀眼的光芒。

　　在中国讲管理哲学的简约、朴素和举重若轻，莫过于《道德经》；讲管理谋略的周详、具体和可操作性，莫过于《孙子兵法》；讲管理的苛严、制度治理的杀伐之气，莫过于韩非子；讲管理者和被管理者的自我修养，莫过于《论语》。

　　在汲取本土管理精华后，诞生了一批以柳传志为代表的本土管理大师。在许多“海龟派”看来，柳无疑是个纯粹中国血统的企业管理者，有人因此在他“布道”时嗤之以鼻，但是，柳的理论虽然“土”，相对于翻译过来的欧式语言，这点“土”劲更容易被有志于学习者融入肠胃和血液。指导柳传志最得力的管理思想显然不是来自外国，纵观联想的20年发展之路，“中庸思想”是柳传志最主要的管理利器。也许有一百个理由反感柳传志的人，同时可能会有一百零一个理由佩服他的人情练达，他是当仁不让的No1。

　　而这种喝中国米汤为主、兼服洋参含片的中国企业界人士还有很多。他们也许终其一生弄不清米汤里是否含有维X维Y，但是无碍喝着米汤，他的企业茁壮成长，也不因此迷糊自己别处探寻的目光，这种人物和案例自然值得我们尊敬。笔者总结市面上人所共知的24个企业故事，并形之以与传统接轨的管理术语，与业界同人共享。

　　【分槽喂马】

　　●典出：据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。

　　●案例

　　1.正选案例：联想分拆，二少帅分掌事业空间

　　2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。

　　分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。

　　至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的“双少帅”一个握有联想现在，一个开往联想未来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的“世事洞明”的眼光下，一笑而过。

　　2.备选案例：李嘉诚敲定家业接班人。

　　性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM.COM事业。

　　●未来启示：

　　柳传志分槽喂马对其他企业的意义在于：

　　①人才最好从系统内培养；②培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；③如果有幸得到难分轩轾的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人；④把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。

　　【金蝉脱壳】

　　●典出：《周易?蛊第十八》：“存其形，完其势，友不疑，敌不动，馔而止蛊。”意思是保持原有阵形，造成固守气势，使友军不疑，敌军不察，此时果断转移主力，跳出包围圈。●案例

　　3.正选案例：希望集团卖鹌鹑而做饲料，再做金融投资。

　　刘氏兄弟的发展轨迹，就是脱壳、再脱壳的过程。

　　20世纪80年代初，刘氏兄弟以1000元人民币起家，回村孵鸡、孵鹌鹑。随后数年，刘氏兄弟成为全国的鹌鹑大王，但刘氏兄弟在鹌鹑养殖事业顶峰时，看到危机。于是，把鹌鹑宰杀或送人。成功地开发出“希望牌”高档猪饲料，并很快占领成都市场。

　　1998年，刘氏兄弟在饲料行业达到顶峰，随后进行资产重组，分别成立了大陆希望集团、东方希望集团、新希望集团、华西希望集团，各自在相关领域发展。东方希望移居上海后，刘永行开始频频出手参股金融机构，目前，东方希望在光大银行、民生银行、民生保险、深圳海达保险经纪人公司和上海光明乳业等项目上都持有一定股份，总投资超过2亿。

　　4.备选案例：德力西西进新疆淘金。

　　做低压电器、以“力超德国西门子”取名的温州民企德力西，现在越来越热衷于浩浩荡荡地搞资本投资。在新疆，投资近3.8亿的德汇国际广场，两年不到，便升值5亿元。其老板胡成中认为，通过赚快钱，德力西将成为一个实业与资本相融的新型企业。

　　●未来启示：

　　壳，常常代表温暖、安逸、固守。人们习惯于在自己做大、做熟的土地上耕耘，所谓“不熟不做”，并且一直把“金娃娃”抱死，这在产业界已经屡见不鲜。相对于其他企业来说，希望集团的“脱壳”更具教案意义：它有时是完全的脱壳，新生的躯体完全告别旧壳；有时只是把一部分躯干伸出壳外，作一些有益的尝试和努力。这种启示如下：

　　①任何熟都是由不熟开始，别低估自己的潜力和价值创新能力，如果不做，便永远不熟；②如果你的企业没有取得垄断统治地位，你必须准备侧翼的资源骚扰统治者，使统治企业不致于当胸一拳打趴你；如果你的企业已建立统治地位，那你更应该早日图谋脱壳，因为你无可逃避要成为众多对手同仇敌忾的对象。③走一条从做实业到做虚拟企业的路。这同样有两个好处：一、投入不必多。因为虚拟企业的固定设备投入这一块就可以不考虑；二、赚快钱。刘永好曾说：“产业经营是一分一分地赚钱，金融投资是一块一块地赚钱。”

　　【欲取先与】

　　●典出：《道德经》第36章：“将欲去之，必固举之；将欲夺之，必固予之。”后两句的意思就是：想要夺取它，必须暂时给予它。

　　●案例

　　5.正选案例：蒙牛号召“向伊利学习”。

　　1998年底，原伊利副总牛根生出走伊利，创办蒙牛。对中国乳业来说，伊利就是一所“黄埔军校”。伊利把牛根生从一个刷奶瓶的小工培养成一个呼风唤雨的人物，伊利依托“公司连基地，基地连农户”的生产经营模式也被蒙牛当仁不让地“拿来”，并且做得更到位、更彻底。牛根生还别出心裁在产品包装盒上印上“为民族工业争气，向伊利学习”的口号，蒙牛的第一块广告牌也非常“乖巧”地写着“做内蒙古第二品牌”。

　　但正因为这种学习中竞争的模式，伊利和蒙牛的发展速度都非常惊人。尤其是蒙牛，创造了中国企业史无前例的1947.31%的成长速度，由名不见经传飙升到现在的前五之列，而牛根生充满玄机的“伊利和蒙牛迟早要走在一起”的言语，给伊利一个什么样的信号呢？

　　6.备选案例：江苏远东投华能。

　　当年为了在电力市场生存下去，远东把第一大股东的位置出让给中国华能集团公司，换取了华能等四大国企的支持。2002年，远东回购了国企部分股份，成为独立民企，董事长蒋锡培以民营企业家出席十六大，一时风光无二。

　　7.备选案例：万科卖身华润

　　2000年，由于原大股东深特发遭遇资金障碍，及在发展战略上深感受制，万科创始人、董事长、精神领袖王石力主把万科卖给华润，同时拥有华远、万科的“华润置地”立即变成中国第一房地产巨头。王石的董事长自然做不成了，包括华润人都不理解王石的这种舍己度企的举动，但是，事情的发展证明了王石的远见：万科的发展显然也更加游刃有余了。

　　●未来启示：

　　蒙牛的做法是恰到好处地运用了营销学上的“比附效应”；远东的做法是“留得青山在，不怕没柴烧”的世俗诠释；万科的做法则是规避风险的武功新解。随着“国进民退”进程的加快，可以预见越来越多的经理人会成为创业者，另辟一方事业空间。事实上，对于“小狗”企业来说，要生存无非两条路，一是造势，一是借势。

　　【窃符救赵】

　　●典出：《史记》记载，信陵君欲率兵救赵，但魏王受秦威胁，只作壁上观，万般无奈之下，信陵君买通魏王最宠爱的如姬，窃得兵符，以精锐之师大败秦军，赵围遂解。

　　●案例

　　8.正选案例：华立并购菲利浦CDMA手机芯片设计业务

　　2001年9月，华立(美国)公司正式收购飞利浦集团所属的在美国SanJose的CDMA移 动通信部门，获得了飞利浦在CDMA无线通信方面的全部知识产权(IP)、研发成果、研发设备和一大批有经验的研发人员。并在此基础上设立组建了美国华立通信集团公司。

　　后来，华立(美国)通过浙江华立通信技术有限公司直接面向中国市场，为中国的手机制造厂家提供核心芯片及整套技术解决方案，从而成为中国首家完整掌握IT产业中核心技术的企业，华立集团也大步迈向了国际先进技术行列。

　　9.备选案例：TCL借奔4处理器电脑扬名立万

　　2000年11月21日，英特尔奔腾4处理器发布受到了中国电脑厂家的一致热捧。第二天，TCL即在北京向第一位“TCL钛金988H”奔腾4的认购者赠予了认购证书。2001年2月，TCL又率先批量推出万元以下奔腾4电脑，迅速降低了奔4电脑的价格门槛。正是奔4电脑的发布机会，使TCL电脑和其少帅杨伟强成为最大受益者。

　　●未来启示：

　　作为中国企业，发展过程的浓缩各有利弊。但是中国企业缺乏对核心竞争资源的掌控优势，只能做人家的制造车间，这种角色的前景不免让人担忧。所谓“倚天将出，谁与争锋”，没有“倚天”难道束手就擒？好在全球化环境使企业技术成为商品的可能性越来越大，通过跨国购并使核心技术为我所用并非不可设想。商业嗅觉敏锐、而又厌倦筚路蓝缕的赚钱之道者，不妨看准了，就迅速筹资出手。“独占”成果，奠定江湖地位。

　　【尺蠖求伸】

　　●典出：《周易?系辞下》：“往者屈也，来者信也，屈信相感而利生焉。尺蠖之屈，以求信也。龙蛇之蛰，以存身也。”大意是生存之道，屈伸交替。软虫的收缩，是为了求得伸展。龙蛇的蛰伏，是为了保全自身。

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　　●案例

　　10.正选案例：吉利固执己见造汽车

　　怀揣“造中国老百姓用得起的好车”理念的吉利，绝对是中国企业的另类。从1998年造出第一辆自有品牌汽车起一直到2001年11月，吉利才拿到生产许可证。在拿不到许可证，又不愿轻易被业内外人士的冷嘲热讽击败的数年时间内，吉利掌门李书福一方面利用多种场合宣扬“请国家给我一个失败的机会”，另一方面，他又充分发挥善于“钻空子”的智慧：两轴三厢五座的轿车不让民企做，我先做两厢的。于是有了“美日”车。

　　几年下来，吉利以其弱小的肩膀，承担起了冲击由三大汽车厂商，以及10万元以上车价构筑的中国汽车产业传统格局的重任。据吉利提供的数据，吉利车的市场份额2001年达3.5%、2002年约至5%。

　　11.备选案例：万和热水器为万家乐作配件

　　20世纪90年代，当中国燃气热水器市场“神州”、“万家乐”二雄厮杀难解难分时，与万家乐同处顺德的万和创始人卢氏三兄弟，还在为万家乐做热水器的配件，但是当万和看准市场空间，成功研制出新一代技术，并向万家乐推荐遭拒时，万和选择了自己上马，并很快上演热水器市场的“二万”之争。

　　●未来启示：

　　做“尺蠖”的好处在于：

　　①不为人注意，避免遭到攻击，可以赢得发展时间和空间，不致于被强手消灭于萌芽状态；

　　②这种积累式的跬步发展，其实速度很快。因为每一步80分上下，比这一步下出妙手99分、下一步来一大恶手50分的质量要好得多。等对手注意到了，你的拳头也该伸到他的下颌了；

　　③强大的适应能力。“尺蠖”的移 动是随遇而安的，跌倒了再来。做“尺蠖”企业的基本要求就是能过苦日子。正像任正非所说的“靠一点白菜、南瓜过日子”是否可行，才是检验企业真正动力的砝码。

　　④世上固然有不少出色的资本猎手能够发现市场空间，促成机遇，初出茅庐便告成功，但是有韧性的企业才能跑马拉松，并且在不断退出、淘汰的选手面前，举起奖杯。

　　【声东击西】

　　●典出：《太公六韬?兵道》：“欲其西，袭其东。”意思是造成一种逼真的佯攻假象，达到迷惑敌人、出其不意消灭敌人有生力量的目的。

　　●案例

　　12.正选案例：格兰仕“清剿”美的微波炉。

　　2000年的微波炉市场，正当LG与格兰仕打得不亦乐乎时，与格兰仕同处顺德的美的集团，却挟资金、渠道、研发上的优势发难，挺进微波炉市场。上市当年，美的硬是活生生地抢下了微波炉市场9.54%的份额。

　　卧榻之旁，岂容他人酣睡？对于美的的挑衅，以好斗为能事的格兰仕岂能坐视？格兰仕很快宣言：以20亿杀入空调市场。

　　虽然美的不是空调霸主，但是美的空调绝对是业内能说事的角。无论是谁，当你被一个偏执狂式的对手盯着发力时，心有旁骛总是在所难免的。当格兰仕高调宣扬将从美的人才队伍里“挖角”时，它的意图即可达到。格兰仕空调未曾火过，但在它的牵制下，美的微波炉的发展势头严重受制。

　　13.备选案例：“非常可乐”悄悄出

　　截至2002年底，娃哈哈通过超低空运作，使其不事张扬的产品“非常可乐”的利润，超过了“两乐”在中国的利润总和。据说这是全球市场对抗“两乐”取得区域胜利的唯一成功。

　　●未来启示

　　“声东击西”多用于弱者与强者的对垒。强者好打阵地战，硬弓硬马，列阵而御；而弱者因为步伐灵活，在运动中寻觅战机，常常以弱胜强。

　　①确保自己有可倚仗的资源。如格兰仕的民企体制，造势时不须像美的作为上市企业那样承担责任。如果格兰仕决策失败，最多是老板“一人哭”，而美的则要承担股市的“千夫指”。

　　②以“迷惑”为目的，主要在于调度敌人，使对手分神，然后寻机各个击破。试想如果格兰仕认为自己的空调可以迅速召来丰硕利润，而以微波炉骚扰对手，岂不贻笑大方？

　　③快速、统一行动。在有限的时间内完成战略部署，造成神出鬼没态势，让对手弄不清真假。等弄清了，该做的事做完了。

　　【借尸还魂】

　　●典出：元岳伯川《铁拐李?楔子》，说的一个叫岳寿的死了，尸体被其恶妻烧化。铁拐李怜其忠厚无辜，借一个叫小李屠的死者尸身，让岳寿还魂其中。寓意为已经消灭或没落的事物又以另一种形式出现。
　　●案例

　　14.正选案例：巨人借“脑白金”重出江湖。

　　脑白金是健特生物旗下的主要产品，而健特生物就是史玉柱出山的新平台。通过三年的市场运作，史玉柱重新崛起，完成了二次创业。从巨人到健特，史玉柱获得了新生。

　　而史玉柱的二次创业动机却异常朴素，在央视对话栏目中，史诚恳地表达了心中的未了情结：为巨人还债。15.备选案例：沈阳飞龙欲假伟哥雄起。

　　在飞龙沉寂一段时间后，姜伟第一次复出大玩借势，借“伟哥”在民众中的好奇心，及时推出“伟哥开泰胶囊”，曾一度购销两旺。

　　●未来启示：

　　作为商场的曾经失意者，如果想要继续从事战斗，最好要有“打落门牙往肚里吞”的精神，以不显山不露水的方式再创基业。巨人坍塌后，史玉柱时刻准备东山再起。史玉柱蛰居上海健特，以脑白金，并一战成名。但是对外界来说，如果不是史玉柱对媒体公开表态要还巨人欠下的钱，没有多少人知道脑白金同史玉柱的关系，更没想到史玉柱还会真的又站起来了。

　　当然，借尸还魂的最紧要处，是“魂”之不散。这个“魂”即企业价值观，“独立在经济目的之外的理念和追求”(德鲁克语)，史玉柱执著于还“集资者”的钱正是一种道义上的追求，这个“魂”显示出一种强烈的集聚力。

　　【以静制动】

　　●典出：《道德经》第26章：“重为轻根，静为躁君。……轻则失根，躁则失君。”大意是，稳重、隐忍是轻浮的根本，镇静、持重是躁动的主宰，轻举妄动就会丧失主宰权。

　　●案例

　　16.正选案例：华为发展策略的“狼行成单”。

　　民企华为，自觉不自觉地成为中国许多企业的经营管理教科书。但是，很少有人知道华为和任正非更多。华为的电信设备在国际国内市场纵横捭阖，但是公开场合，华为不(或很少)称自己第一，华为也不张扬地打广告，如果不是偶尔有新闻说华为在某国中标，或做并购交易，人们无从知道华为为什么可以做得这么好。譬如它怎么做营销。譬如是哪家国际咨询公司为它做哪一方面的服务。

　　华为欣赏“群狼战术”，但总体上，但更欣赏“狼行成单”，而远离公众、回避媒介的做法则是“狼行成单”的必然。

　　17.备选案例：深圳比亚迪默默做龙头

　　2002年7月，一家名不见经传的民营企业——深圳比亚迪居然以10.95元的高价在香港主板发行成功，发行价位列54只H股中第一。仅仅七年半的时间，比亚迪从一家20人的小厂发展成为中国最大的二次充电电池生产商。●未来启示

　　至少有三句不同色彩的中国古话可以形容“以静制动”的重要性。雅的如“大象无形，大音稀声”，通俗的——“咬人的狗不叫”，中性的“响水不开，开水不响”。华为虽然一年做到200亿的销售额，比亚迪虽然做到国内行业老大位置，但他们奉行的其实都是一种“把大企业做小”的策略。

　　“以静制动”、“以不变应万变”，运用这种策略的弱点在于：

　　①一般人，尤其是成功者较难把握对外“传播”与低调做事的尺度。因为“传播”更符合现代营销规则，而低调做事似乎过于传统，

　　②在摆脱外来干扰和放弃外势利弊俱存的情况下，企业的内功修为又不到家，譬如号令未必统一，企业没有尖锐单纯的发展方向。结果虽然赢得时间差，但是自己的不成器，同样于事无补。从目前经验看，真正致力于以静制动的企业内部专制式管理居多。像练气功，打通周身关节时要辟谷，最后凝成一股气，伤敌于无形。

　　【釜底抽薪】

　　●《吕氏春秋》：“夫以汤止沸，沸愈不止，去其火，则止矣。”寓意解决问题时，要着重消除引起问题的根本原因。

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　　●案例

　　18.正选案例：长虹买断中国70%彩色显像管

　　从1996年开始，市场彩电价格大战风起云涌，使得彩电整机价格节节下降。在整个彩电零部件中，显像管占成本的70%左右，整机价格下降，显像管首当其冲。在此情况下，长虹凭借雄厚的资金和良好的商誉作后台，从1998年下半年开始，大量吸纳彩色显像管。正因为如此，当长虹彩电旺季时，各厂家却彩管明显供应不足，甚至出现停产现象，由此，长虹一举奠定了行业霸主地位。

　　●未来启示：

　　长虹的做法最主要的特色就是预见性。试想，如果他的伏军不能卡在“敌人”的必经之道，那它的决策成本将何其高昂？事实上，长虹的做法当时确实引起了竞争对手的集体恐慌，他们甚至只能求助于政府的“有形的手”出面干涉。可惜，长虹的“釜底抽薪”虽然厉害，而中国彩电行业毕竟也非长虹一家天下，且技术门槛的偏低，使长虹并不掌握见血封喉的独门暗器。相反，彩电行业进一步竞相杀价竞争时，长虹反而不得不承受着彩管大量库存的痛苦，正因为这样，2000年，彩电大鳄长虹首次报亏。

　　“釜底抽薪”的正解也许是这样的：你必须保证抽出来的这些“薪”能够把自己灶中的火烧得更旺，否则，听任这些“薪”堵塞自己炉灶，变成只冒烟，不出火，呛坏了自己的烧火人，那才是糟糕之极。如果说杀敌1000，自伤800的事仍会有人做，那么杀敌800，自伤1000的事也去做的话，我们还能赠其以“勇敢者”的封号吗？

　　【围师必阙】

　　●典出：《孙子兵法?军争第七》：“故用兵之法，高陵勿向，背丘勿逆……归师勿遏，围师遗阙，穷寇勿迫。”后几句的意思是“回营的军队不要去拦截，围攻别人的军队一定要留有缺口，走投无路的小部队不要往死里赶。”

　　●案例

　　19.正选案例：乐百氏留路给娃哈哈走

　　20世纪90年代中期，浙江的娃哈哈与广东的乐百氏在酸奶市场激战甚酣。某一年正是酸奶销售旺季时节，一不良分子把一只死老鼠放进娃哈哈奶瓶内，试图敲一大笔竹杠，某些媒介也借机发难，摇唇鼓舌。危机时刻，娃哈哈致电乐百氏老总何伯权，希望乐百氏保持必要的安静。何伯权立即下令所有销售人员不得利用此事恶意炒作、打击对手，从中渔利。

　　事后何伯权说，娃哈哈遭犯罪分子陷害，这是整个酸奶行业的不幸。乐百氏也许可以利用此事牟取短期利益，但是下一个被陷害者谁说不是乐百氏呢？

　　●未来启示：

　　在现代营销战中，“围师必阙”策略运用得很多。首先，对阵双方，尤其是力量强的一方，更不必倚强用强。很显然，一个年年叫嚷着“洗牌重整”的行业，结局无非是良币不振，劣币不去。若良币苦苦相逼，劣币破罐子破摔，大打价格战，还不是整个行业一损俱损？其次，潮涨潮落，上台时想到下台日，属智者基本悟性。希望别人怎么对自己，自己就怎么对别人。在别人困难时给人一滴水，自己困难时也许能收获十桶油。第三，每一个行业都需要领袖。除了“数字”实力，更需要建立“商业伦理”的魅力。“围师必阙”者比斩草除根者显然可以多获得N倍的道义分。

　　【撒豆成兵】

　　●典出：《封神演义》写闻仲与姜尚大战岐山，由于商朝军队得到申公豹一帮道友相助，西周军队渐渐不支。关键时刻，姜尚得到燃灯古佛相助，撒豆成兵，反败为胜。

　　●案例

　　20.正选案例：TCL“渠道为王”

　　上个世纪90年代中期，当长虹与康佳争雄时，却是韬光养晦的老三TCL真正抓住了夹缝中的机会。是时，以长虹为代表的彩电企业，大多采用大户代理制，逐渐导致终端失控，在此情况下，TCL提倡速度制胜，TCL运用的战术并不复杂。就是广泛建立销售网点，先铺渠道，后上产品。城乡联动，层层布线，一张大蜘蛛网就这样织起了。在“网络为王”思想的最高峰，TCL的一线销售人员达14000人之众，一线财务人员也有1400人之多，靠着这些“豆子”，TCL迅速跃升为行业内数一数二的品牌。

　　21.备选案例：红桃K红遍中国乡村

　　鼎盛时期，红桃K在全国2000多个县每县设有100名员工建制。数万名员工走向广阔的农村天地，见人发报纸，见墙刷墙标，使红桃K的业绩发生核裂变式的飞跃，成为保健品市场老大。

　　●未来启示：

　　TCL和红桃K的意图非常简单，渠道即血管，抢在别人前面把血运送到需求者的眼前，就是胜利。渠道同样是个重要的传播过程。永远不能责怪消费者不懂、无知、不靠近，而应主动靠近消费者，告诉你为他准备了什么产品和价值。

　　但是，不得不强调，并非所有的企业都适合拷贝这套“渠道为王”的战术，包括TCL自身也无法长期沿袭同一种成功模式，不仅用彩电网络销售家用电脑遭到市场排斥，就连用彩电网络销售彩电都困难重重：当利润变得微薄，网络维护的成本恰恰导致了网络最大程度的堵塞原因。

　　这需要其他跃跃欲试的企业作出情醒的商业判断：

　　①产品属性与目标市场的界定。如果你的产品本身属大众消费品，需要大家广阔地认知和消费，那当然需要铺建渠道。否则，像当初健力宝闻其名而不见其影，其市场份额焉能不高空跳水？

　　②行业利润率与企业自身获利情况的比较，以及自身投入产出比。潜力大，不妨出击。反之，不可一味恃勇。③是否拥有足够权威、统一的“中枢指挥中心”。可以设想一下，假如让一只老迈昏庸的蜘蛛坐守中盘，对网络上搜集到的信息无心反应或无力决策反馈，或者多只蜘蛛驻守中央，各有判断，政出多门，如此情形，只能造成网络越多羁绊越多的恶果，蜘蛛变成千脚虫。

　　④渠道效应一旦积极回报企业，必然造成大干快上的热潮。一方面在成绩面前保持冷静很难，另一方面，以扩大份额为价值指向必然在企业内部形成热岛效应，从而不计手段，蔑视规则，内部倾轧，相互窜货，自乱阵脚。因此，企业能否在销售量上到达一定份额时，转移到客户巩固和企业品牌的忠诚度、美誉度的建设上来，至为关键。

　　【不入虎穴焉得虎子】

　　●典出：《后汉书?班超传》记载，班超率36随从出使西域南道，在鄯善国受到热情接待。但由于匈奴使者从中作梗，鄯善王有意疏远汉使。班超见势急，激励众人说：不入虎穴，焉得虎子，惟有出其不意，攻杀匈奴使者，才能转危为安。当夜大风，班超一行夜袭匈奴使者营帐，斩杀来使，迫使鄯善王归附汉朝。

　　●案例

　　22.正选案例：海尔美国设厂

　　张瑞敏之所以冒天下之大不韪，选择到美国设厂，为的就是四个字：“先难后易。”虽然2002年海尔的国际化进程一度被包括美国《商业周刊》在内的诸多国内外媒介诟病，但是，2002年底，在“中国企业家年会”上，张瑞敏反向思维提出了这样一个问题：谁都说我们走出国门会有危险，但有谁能够告诉我不走出国门又有多少风险？

　　而据海尔自己披露，自1998年以来，海尔在美国的销售年均增长率达115%，市场份额也在不断扩大，海尔的公寓冰箱及小型冰箱已占美国30%以上份额，海尔冷柜已占12%的份额，海尔酒柜已占50%以上的份额。

　　23.备选案例：万向集团收购美国UAI公司

　　2000年，万向集团收购了汽车零部件制造商UAI21%的股权，成为第一大股东。而这宗交易强制性规定，UAI每年必须向万向购买2500万美元的产品(制动器)。而因为UAI从万向采购产品的成本比以前自己的生产成本低30-40%，所以会促使UAI进一步扩大销量，这样万向以后每年拿到的定单就不止2500万美元了。这是万向集团首创的反向OEM模式。

　　●未来启示：

　　对中国企业走出海外需要提醒的是：

　　①不要放纵时机，老盼着自己实力再强些、规模再大些才可以出去。这种思想极其错误，因为再大再强也强大不过人家百年老店的一只胳臂，而且列阵而战，打对攻，打消耗战，决非我们应有思路。

　　②不要做表面文章。除了战略的“应做”部分，还要细致考察战术上的“能做”部分。像科龙1997年在神户投资11亿日元设立日本科龙，试图打造技术前哨，但是以日本人对技术输出的保守性，日本科龙沦为鸡肋可想而知。

　　③最危险的地方往往最安全。中国企业进军海外的履历往往就是一个现代版的“小马过河”：河水不像外国牛趟水的那么浅，也绝不像淹死松鼠的那么深。

　　【八坛七盖】

　　●典出：清代胡雪岩名言：“八个坛七个盖，盖来盖去不穿帮，这就是做生意。”胡雪岩可能是中国历史上第一个资本运营商人。他用10万两银子的货，在生丝行和洋行之间巧与斡旋，轻松做成了100万两银子的生意。●案例

　　24.正选案例：海鑫集团超常速扩张。

　　海鑫的成长史用“飞跃”形容并不过分，据统计，从1993年9月海鑫钢铁公司建成之后，至2001年年底的8年，海鑫的总资产也增长了34.7倍。李海仓在2002年的一次经验介绍会上，把“资本运营”当作海鑫超常速发展的首要因素。具体表现为两点：

　　①把有限的存量资本无限地发挥。李海仓举例说：“海鑫在有2000万资产时，想上8000万的固定资产项目；在资产有2亿时，上4亿的项目。

　　②在预期收益上大做文章，将预期收益资本化，用明天的钱办今天的事。

　　设若李海仓没有遇害，海鑫的帝国式扩张力量和速度不知仍将怎么延伸。

　　●未来启示

　　七坛八盖的方式其实也是一种不同植株资本之间的杂交产物，是袁隆平科学成果在资本市场的原理式应用(如果历史不反对由后往前假设)。它的本质是利用规则的边缘或罅隙取得自身的资本收益，而这种资本收益，本来就来自于一种弹性增量，即把饼做得更大的空间，而不是在原饼中靠挤压别人份额而扩大自己。

　　当张海等擅长资本运作的财富英雄游弋于经济领域并受到追捧时，至少说明中国企业界与全球市场经济的轨道更加咬合。这中间可能出现资本掮客、骗子和形形色色的猎手，可能出现钱权交易，财富转移、再分配，国家和纳税人资产遭受巨大损失的案例，但是，这正说明我们为市场经济“保驾护航”的社会配套体系需要同步健全，至少也该快步赶上的道理。

　　既然这样，中小企业通过IPO或借壳融资求得发展，与大企业通过战略重组、兼并滚动式发展，实际上举的都是一张“速度”牌。转得快，好世界。银行、股市、保险业都越来越以“企业”本色参与商业生态链，彼此磨合出新的游戏规则，共同谋求资本在各个链条上的增值。这也就是“八坛七盖”手段在新时期的一种给出的一道并不难的考题：让资本活起来，跑起来，而不是沉淀、风化。

xiexiao

鼓掌，请继续

冰天雪地

QUOTE:

Originally posted by xiexiao at 2004-1-30 05:46 PM:
鼓掌，请继续

谢谢支持！！！

xiexiao

为什么不贴了，快呀！等得着急呀！

andy_skiff

贴完了吧....

hzzp

支持，说的对！收藏！

xiexiao

这次是贴完了，刚才我看的时候还没有呢！谢谢楼主啊！我很喜欢。

water

我已经保存下来的，一会看

bigsun

楼主辛苦了，我一定保存下来！希望楼主多贴些这样的东西！大智慧啊！！！！！！

zeng_bj

楼主辛苦了，收藏

seanpps

楼主辛苦了,收藏之,学习之,并谢之.

andy_skiff

好东西啊：）

Fg

这个案例比较牵强。美的微波炉发展受阻，同格兰仕进军空调关系不大。
格兰仕在中国的微波炉行业，几乎已成寡头，其成本控制能力为业界之最，在自己握有优势的情况下，不断主动降低价格，提高后来者的门槛，这才是美的微波炉发展受阻的原因。应该说，美的在进入微波炉行业之初就已经决定要面对这种局面了。
如同格兰仕进军竞争白热化的空调行业，其空调未曾火过一样，这是行业后来者在切入一个行业初期都必须面对的问题。

另，美的在业界以实行彻底的以“产品”划分的事业部制而著称，多产品经营是美的的强项，美的多个产品均是全国或全球第一，多数产品处于行业领先地位。但格兰仕除微波炉外，还没有其他产品称雄，进入空调是福是祸，殊难预料。

现在，美的微波炉在中国部分省的市场占有率已经超过格兰仕，孰胜孰负让我们视目以待。

12.正选案例：格兰仕“清剿”美的微波炉。

　　2000年的微波炉市场，正当LG与格兰仕打得不亦乐乎时，与格兰仕同处顺德的美的集团，却挟资金、渠道、研发上的优势发难，挺进微波炉市场。上市当年，美的硬是活生生地抢下了微波炉市场9.54%的份额。

　　卧榻之旁，岂容他人酣睡？对于美的的挑衅，以好斗为能事的格兰仕岂能坐视？格兰仕很快宣言：以20亿杀入空调市场。

　　虽然美的不是空调霸主，但是美的空调绝对是业内能说事的角。无论是谁，当你被一个偏执狂式的对手盯着发力时，心有旁骛总是在所难免的。当格兰仕高调宣扬将从美的人才队伍里“挖角”时，它的意图即可达到。格兰仕空调未曾火过，但在它的牵制下，美的微波炉的发展势头严重受制。

newdodo

楼上怀疑是美的的
呵呵

折腾

不错哦。suosuo把这个帖子加精华吧。

yuyu8210

我看晕了~~~~~

newdodo

感觉管理这东西没有一个确定的理论
有很多东西都是艺术性的东西在里面
影响的因素也很多
所以成败也许都是暂时的
像有些企业的战略在开始的时候受到了舆论的批评
但是不一定这个战略就是失败的～

kevinliu

不错，管理其实有很多是经验再加上创新！

runsonicrun

好高深，学习ing，支持这样的好贴

汉唐

许多案例拉的有点牵强了...

智慧还是差点

冰天雪地

管理的学问很多的说。