昔日重温，一本10年前的书：ThinkPad，世界的品牌

HOPE

这本书，是10年前一位南京的网友赠送給我的，他的ID是“水虎鱼”，在专门网曾经有过一次的捐款(组装服务器)活动中亦有他的身影，而他今年还一直有登陆专门网；
这本书，其实是一部当年IBM内部发行的刊物，并不是由出版渠道公开发行的，估计印数也有限，应该是通过自身渠道分发的，一般用户可能很少接触得到，十年过去了，这本书甚至可以象某些机型一样进入ThinkPad历史博物馆了；
这本书，记载了IBM重新起步、ThinkPad从小到大的成长过程，是2002年当年ThinkPad为之骄傲的记载；
这本书，同时见证了专门网上一位网友与我的友情，而他亦是专门网百万会员中的一位代表；
。。。

这些年，每逢整理、翻阅书架的时候，我都会拿起来这本书端详，回味。。。这其中，既有对专门网网友的牵动，亦包含着对ThinkPad过去20年间发生的一切而感想。。。

以下，我将用相机把这本书及整理的文字内容发上来，与大家分享，共同回味。

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============以下为文字部分，从网络收集整理=============

ThinkPad--世界的品牌
序言

---内藤在正，IBM Fellow


对于一个有机会参与ThinkPad团队并为这个品牌的成功而工作的人来说，能为一本谈论ThinkPad的书作序是令人兴奋的。自从十年以前ThinkPad诞生直到今天，我每一天的工作都与这个我所钟爱的品牌息息相关，我的许多同事也是如此。

如果人们能够赋予一种产品以思考的力量，那么它必定拥有超越于技术之上的价值。在发展ThinkPad的每一阶段，ThinkPad团队的每一个人都在努力思考，如何让这个品牌具备这种独特的精神内涵。无数人的努力加上顾客们的热情支持，最终使ThinkPad拥有了这种殊荣。

正如您将在这本书中看到的，ThinkPad的成功是由多方面的因素促成的，但我确信您能够为这些因素找到共同的出发点。我个人认为这个共同点就是"THINK"，这是托马斯沃森留给IBM最宝贵的精神财富。

思考是ThinkPad成功的源头，ThinkPad是所有人的财富，这就是我在这个简短的序言中想要表达的观点。


---何忠强，IBM个人系统事业部大中华区总经理

在信息技术产业界，技术换代和产品更新的故事每天都在上演，能够坚持十年的品牌寥若晨星，而在十年中始终站在行业前沿、领导技术进步的品牌，则堪称奇迹。IBM的笔记本电脑品牌ThinkPad就是这样一个奇迹。

ThinkPad的计划、研发、生产、销售和服务工作是由居住在不同国家的人们共同完成的，它在世界各地赢得了无数的支持。获得这种成功的关键是本书想要告诉我们的核心话题：塑造一个有持久生命力的品牌，最根本的秘诀在于始终坚持对顾客价值的密切关注。

追求卓越和为顾客提供最佳服务同属于IBM的核心信条，也是IBM在漫长的岁月里能够拥有一大批忠诚客户的根本原因。ThinkPad把卓越的技术与顾客价值进行了完美的结合，正是这种与IBM基本信仰一脉相承的做法，才保证了ThinkPad的长盛不衰。

在未来的岁月里，技术的进步还会越来越快，但这并不会使我们塑造ThinkPad品牌的目的有所改变，这就是：保持近距离关注我们的顾客的利益，并努力满足他们的需求。

引子
在20世纪90年代早期，让IBM PCC（个人电脑公司）的员工长时间加班是件困难的事。自1988年IBM PCC从佛罗里达州的博卡拉顿搬到北卡罗莱纳州的雷利以后，曾是PCC开发中心的博卡31号楼几乎都空了，公司每年都在裁减职工数量，剩下的职员们总担心下一个被解雇的人就是自己。

在当时的大环境下，缩小规模是生存的一种方式，不仅IBM如此，当时整个行业都是这样。原来用于点缀办公室的私人物品越来越少，谁都不敢肯定下一次裁员会在什么时候发生。在办公室加班到深夜的人也越来越少了，因为那时候已经很少有人能够集中精力投入工作。在IBM面临困境的时候，几乎没有人觉得自己能够有所作为。

但是有一个人例外，那就是丹尼维恩莱特(Denny Weignright），他总是整个办公区最晚离开的人。维恩莱特在IBM公司干了30年了，这一点从他的穿着就可看出来。他一直穿一件白衬衫系一条领带，即使公司允许穿随便一点的衣服以后也一直如此。他的行为也一直以IBM的三个基本信条为基础，强调为顾客服务。如果有什么事不符合这些信条或对IBM不利，维恩莱特肯定不会参与。

IBM将很快推出一种基于笔输入的便携式电脑，给产品取名是他今天晚上工作到很晚的原因。开发小组希望取一个能够反映个性的名字，维恩莱特想在遵循IBM公司产品命名原则的同时提出一个能够反映新产品能力的名字。

维恩莱特数周以来第一次露出了发生内心的微笑，他知道他找到答案了。"我想这个答案在我口袋里已经放了30年了，"他从衬衫口袋里拿出一个黑色的小便笺簿，这是IBM销售人员和服务人员带在身上的一种小记事本，封面上凸印着一个金色的单词"THINK"。

"我想我们有一些会让开发小组和公司命名小组感到兴奋的想法。我无法说出我们是怎么想到这个名字的，但我敢肯定这就是我们想要的，这种新型书写板式电脑应该被称为ThinkPad，一种用起来舒服、同时又让你进行认真思考的电脑记事本。这个名字很亲切，又具有说明性，并且它和IBM的优良传统有联系。"

我们无法知道这个名字将会在IBM内部以及给整个电脑行业带来多么深远影响。ThinkPad这个名字抓住了笔输入计算机的精髓，它脱离了IBM以往对个人电脑的命名方式。它的诞生也是便携计算历史上最知名的品牌的起点。

HOPE

一、大爆发

1、IBM PC诞生
在佛罗里达州博卡拉顿（Boca Raton）I-95大和路（Yamato Road）的出口，坐落着一组宏伟的建筑。在世人眼中，它始终被一种近乎神话的气氛所笼罩--这就是IBM个人电脑PC的诞生地。

从1976年将一个小型电脑和一个影碟结合为一个家用/教育/商用产品开始，许多技术创新为家用电脑的早期开发产生了影响。1979年，以比尔仿抟粒　ill Lowe）为主管的一个13人特别小组最终拿出了IBM个人电脑的涉及方案。

1981年8月12日，IBM宣布推出其第一台个人电脑（IBM PC），它的问世启动了个人电脑市场。新闻记者这样写道："IBM公司今天推出其最小、价格最低廉的计算机系统--IBM个人计算机，这种易于操作的系统是为商业、学校和家庭而设计的，售价仅为1,565美元。这种系统采用了许多先进技术，而且可以任选软件，能够运行数百种大众应用程序。"

有趣的是，IBM个人电脑是由许多通用部件组成的，其中包括微软公司开发的MS DOS操作系统。在第一种机型（5150）的大部分部件中，只有极少一部分属于IBM的技术专利，这主要包括用于启动计算机、检查系统状态并装入操作系统的引导程序，和一个对硬件进行控制的基本输入输出系统（BIOS）。

2、康柏挑战
要了解IBM如何创造出个人电脑业中最受尊敬的品牌--ThinkPad，就必须了解与个人电脑相关的便携计算机是如何产生的。

计算机行业不会容忍IBM独据个人电脑市场，别的公司也不认为只有IBM才是唯一一家在个人计算领域具有革新构想的公司。1982年一个炎热的下午，?*菀瞧鞴?荆═I）的三个年轻工程师罗德房?岫鳎　od Canion）、比尔纺露?校　ill Murto）和詹姆斯饭?锼梗　ames Harris）聚集在FM-1960大街的馅饼屋饭店，他们梦想创办一家属于自己的公司。他们知道IBM公司1981年推出IBM个人电脑，结果开创了一个新兴的个人电脑行业；他们也知道，即使拥有像IBM公司那么多的财源，也不能与IBM面对面进行竞争，他们应该避开IBM所走的路线，在新的方向先行一步。

三个人讨论了IBM PC的优势和劣势，以及如何利用它的不足。他们觉得IBM PC太笨重，于是开始谈论制造一种体积只有IBM PC一半大小、机体与显示器连为一体、并带有提手的个人电脑。基于这种新的构想，IBM日后一个强有力的竞争对手--康柏（Compaq）诞生了。

康柏的创始者们抓住了竞争对手的弱点，充分调动自身的技术力量，从?*菀瞧骱虸BM挖来大量人才，逐步形成了独特的企业风格，迅速进入到飞速成长的个人电脑市场中，创造出既代表本公司又代表自身产品系列的统一品牌。

在1982年的计算机分销商秋季展览会上，康柏推出了它的第一台便携式电脑，这是一个将所有文字和图形以及9英寸显示器都集中在一个机箱中的系统。用今天的标准衡量，它是一个重达33磅的沉重负担，但回到1982年，它确实是一件了不起的产品。正是因为它，康柏在1983年这第一个赛季中，销售额高达1亿零3百万美元，成为电脑行业中最成功的新锐公司。接着，康柏不断地推陈出新，继便携式电脑（Compaq Portable）的成功之后，Compaq Plus又隆重登场了。

康柏并不是IBM在20世纪80年代便携式电脑市场上唯一的竞争对手，IBM还面临着其他公司强有力的竞争，如苹果、齐尼斯（Zenith）和NEC。

奇怪的是，对于竞争对手的行动，IBM最初的反应很迟钝，在新产品不断出现并开始快速抢占便携式电脑市场的时候，IBM正把绝大部分精力放在台式电脑上。尽管IBM也在努力防止兼容机市场夺去它的主导地位，但它并没有积极地开辟便携式电脑这样的新市场。然而，一场实质性的变革却在IBM的疏忽中酝酿着。

3、IBM个人电脑公司起步
从1981年到1984年，PC行业年收入从大约4千3百万美元增长到40亿美元以上。市场的增长加剧了行业竞争，同时也引起了博卡拉顿小组的大规模人事变动。

从开始来看，IBM在个人电脑上是相当成功的，不仅产品销量上有增长，部门人员规模也在不合常态地扩张，开始的"13人小组"到产品推出时变成了135人，到1983年1月又达到了3300人。到1984年1月，个人电脑部门在博卡拉顿的人员总数达到近7000人，另外在世界各地还有近万名雇员。IBM因此成立了一个新部门--项目系统部（ESD）。

埃斯特里奇（Don Estridge）一直主管着PC业务，他领导期间的产品开发工作包括IBM PC XT、PCjr和PC AT，每种产品都有各自的成功和不足，每种产品也都有着不同的故事和角色。产品经理们有时忘了他们隶属于同一个部门，为了资源和资金争得不可开交，结果制定投资策略时总是倒向能够增加市场份额的产品，而不是针对能带动行业发展的新兴技术。

尽管存在着众多内部矛盾，IBM仍努力把个人电脑部门创建成一个实力雄厚的、技术熟练的机构。然而，康柏公司已经开始从埃斯特里奇的队伍中挖走一些关键人物，这个后起之秀开始对IBM个人电脑事业的未来产生影响。到了1984年，IBM PC部门终于认识到康柏是一个强有力的竞争对手，这才下决心在康柏的地盘--便携式电脑领域--有所作为。

4、四面楚歌
1984年2月16日，IBM正式宣布推出自己的第一台便携式机器，这可以看作是IBM正式进入便携式电脑市场的时间。但是这款姗姗来迟的30多磅重的手提式电脑不仅在重量上毫无竞争优势，而且价格昂贵。这次尝试以惨败告终，并导致了IBM个人电脑部门1983年到1986年间的混乱。

1983年8月，项目系统部接到的生产任务不仅有PC，而且还包括System/23 Datamaster、DisplayWrite、5520管理系统、5280数据分配系统和所有与这些产品相关的软件。组织机构混乱、产品发布延迟、质量问题，种种情况使得公司管理委员会对个人电脑业务的支持越来越少。但是，项目系统部作为一个独立部门，仍拥有1万名职员，向世界各地的用户销售个人电脑，PC为IBM创造的年收入超过10亿美元。

随后埃斯特里奇在一次飞机事故中丧生，项目系统部陷入了人事混乱。1985年9月19日，部门进行了一次改组，明确划分了博卡拉顿和奥斯汀两个小组的任务。重组后个人电脑部首先推出的产品之一是便携式电脑。

1986年4月，奥斯汀小组宣布推出IBM 5140 PC Convertible，这是IBM的第一部膝上型电脑，重12磅，带有一个嵌入式提手，携带极为轻便。该系统外接一个监视器并连接一个扩展箱后，可以用作一个台式电脑，因此它取代了PC Portable在家用电脑中的地位。尽管Convertible技术领先，但它的3.5英寸驱动器不能与行业标准的5.25英寸驱动器兼容，市场更青睐竞争对手的产品，如康柏的Lte和苹果电脑公司的PowerBook。

项目系统部的挑战不仅包括内部的争斗和主要对手康柏公司，而且还有如何战胜一大批生产兼容机的公司。戴尔电脑公司就是其中最为出色的一家，它采取用户直接订货的方式，完全跳过经销商环节，把机器直接送到用户手中，因而能以非常低的价格向用户提供完全按照其要求配置的产品。戴尔的出现使IBM处境更加艰难。

IBM被迫将注意力集中在与兼容机在台式电脑行业中的竞争上。IBM针对这种现象专门采取了一项措施--通过不开放标准的微通道技术（Micro Channel）对个人电脑重新设计。采用微通道的机器只能使用得到IBM授权或本公司内部制造的扩展卡，这样其他公司就不可能生产与IBM个人电脑真正兼容的系统。

1987年4月，IBM推出了采用微通道的Personal System/2家族系列个人电脑，然而微通道已经错过了引入市场的最佳时机，用户认为兼容机相当不错，根本不需要转向这种新电脑。IBM本想提高限制条件，结果这种新技术却使IBM的个人电脑无法与整个行业兼容。

研究一下从1983年11月到1987年4月微通道推出时的竞争环境，就不难理解为什么IBM迟迟不进入便携市场，而在一个只占总业务10%的新产品上浪费时间和金钱，其根本原因在于IBM生产大型系统的传统。他们竭尽全力保证台式电脑业务的畅通，结果导致没有余力角逐便携式电脑市场。

IBM在新出现的市场上投入资源十分有限，IBM的高层对结果并不满意，一场大变革势在必行。

5、便携式电脑先驱
康柏并不是IBM在便携式电脑市场唯一的竞争对手，苹果、齐尼斯和NEC等公司都看好这一新兴市场，并投入了很大力量。

齐尼斯是最早生产IBM PC兼容机的公司之一。因为BIOS是IBM的专利，齐尼斯采取与康柏公司类似的策略，由自己的工程师编写BIOS程序。另外他们还放弃了一些标准的行业部件，开发了许多用户定制的芯片，这在当时是一种不同寻常的做法。

齐尼斯在1985年最早推出了不需要插接交流电源就可运转的便携式电脑，并赢得了许多ZF部门的首期订单，这使齐尼斯公司成为便携式电脑市场中最早的竞争者之一。

NEC则拥有齐尼斯不曾拥有的许多内部资源：自己的处理器，自己的软盘驱动器，向小型化方向发展，开展纵向联合经营等等。NEC早期的超便携式电脑UltraLite最为出名。

NEC UltraLite使用一个10MB硬盘，它运行MS-DOS系统，并将Lotus 1-2-3嵌入到系统中。整部机器重4磅，带有内置调解调器和一组电池，使用NEC V30 8086兼容处理器。UltraLite走在了时代前面并风靡一时。

但由于当时从新产品推出开始就需要进行广泛的宣传推销，而大批生产却要等到几个月以后，这时人们的热情已经过去了，最终产品的销量就比预期的要少得多。后来NEC又推出了新产品，但它放弃了UltraLite品牌，而将所有便携式电脑的品牌改为Versa。生产的滞后和品牌的更迭导致了NEC逐渐丧失了在便携市场中的竞争优势。

6、卡纳维诺的远见
到20世纪80年代末，其他公司的竞争使IBM在个人电脑的市场份额受到了严重挑战，采用微通道的IBM新产品以惨败告终，IBM却未能推出一种能够满足顾客需要的便携式电脑。几年来，IBM在便携式电脑的设计和生产工作进展很糟，总是跟不上市场发展的节奏。但一个有远见的人预见到了IBM公司将来在这一市场的成功，这个人就是吉姆卡纳维诺(Jim Cannavino）。

卡纳维诺1963年1月他加入IBM，1988年底来到项目系统部，开始负责管理个人电脑部门。尽管当时个人电脑部门业务开展困难，危机重重，但他看到了移动计算的将来--便携式电脑将取代以往台式电脑的王者地位。他意识到，IBM有成为这一新兴领域的领导者的技术资源，下一步要做的就是大量的变革。

卡纳维诺建议减少IBM在分销渠道上的花费，因为戴尔的直销将占去零售市场以至于整个个人电脑市场的很大比例。卡纳维诺还强调鉴于市场迅速转向兼容机，公司应减少在工程设计方面的开发性投资。

但是，在处理与Intel以及微软的关系上，IBM并没有接受卡纳维诺的建议。IBM本有机会增加自己在Intel公司持有的股份，但IBM却卖掉了所持有的20%的股权，因此失去了提高IBM在Intel公司及个人电脑市场中地位的机会。在和微软的合作中，IBM把精力倾注于OS/2操作系统，但这时微软正在生产一种比OS/2更适应市场的产品Windows。卡纳维诺预言，将来Windows肯定会独霸市场，因此极力设法促成IBM与微软共同开发Windows，甚至把购买微软40%股份的建议书递交给董事会，然而高层对此无动于衷。

世界渴望有一种能够替代台式电脑的膝上型电脑，卡纳维诺感觉便携式电脑有机会为PC公司奠定一个坚实的基础。便携式电脑有很好的市场空间，它着眼于那些为公务四处奔波的人以及操作环境受空间限制的人。"我知道它最终将成为人们唯一的个人电脑，将来只用便携式电脑就能完全取代台式机，这一点是毋庸置疑的。

"1989年，在卡纳维诺提案的基础上，个人电脑公司制定了一个角逐便携市场的计划。

此时主要竞争者们正在享受胜利的成果，他们在这一市场的年销售额增长达数十亿美元，而IBM还是一个局外人。卡纳维诺要求成立一个专门的小组，在一年内开发一种能够使IBM在便携机市场中站住脚的产品。这个开发小组总部仍设在博卡拉顿，是一个独立的部门，有自己的软硬件工程师、计划人员和市场销售支持人员。

对IBM来说，这项工作开始了开发新产品的一条新路子。开发人员不断地回过头与用户进行对照检查，询问用户对新产品的反应，并确定他们喜欢什么样的外形，需要什么样的键盘、显示器、电源和功能。这是个人电脑开发人员第一次直接跟踪用户的需求，作为一个独立的科研业务部门，这个小组在资源有限时展开了所能做的一切工作。

IBM的便携式电脑Personal Systems/2 P70于1989年5月宣布推出，取得巨大的成功，并受到了包括《PC杂志》、《《PC World》》在内的多家杂志和媒体的交口称赞。P70使IBM个人电脑部门在连续亏损达14亿美元之后，在1989年一年之间一下子变成盈利12亿美元。卡纳维诺大红大紫，开发小组也进行了扩编，还被批准开发下一代产品，后来Personal Systems/2 P75 486于1990年11月推出。

HOPE

二、行动起来

1、发明笔记本
康柏执着地追求着成为便携式电脑领域的领导者，1987年它推出了重量不足20磅的Portable II， 1988年又推出了重量仅14磅、形态优雅、被称为"饭盒"的Portable III。IBM以实力强劲的"可爱的手提电脑"P70作为回应。正当IBM认为自己拥有了具有竞争力的便携式电脑的时候，康柏却重新定义了"便携式电脑"的概念。

1989年10月，康柏公司推出了第一部笔记本电脑Lte。作为第一种笔记本形状的电脑，这种产品大大突破了10磅的重量界限，仅重6磅。它具有286处理器、一个40MB硬盘、4MB内存和一个8.5英寸单色显示器，还包含一个硬盘和一个软驱。

康柏又一次完成了别人认为不可能的事，媒体轰动了，顾客们也兴奋了。人们不再想要手提式电脑了，从现在开始，他们需要的是笔记本，笔记本。康柏Lte的需求量巨大，顾客们也询问IBM销售代表，IBM什么时候能够生产象康柏公司那样的笔记本式个人电脑。

2、IBM L40SX挑战
IBM得将重点放在所需要的产品领域，吉姆卡纳维诺接受了这项任务。开发小组决定开发一种比笔记本稍微大一点的膝上型电脑，这主要是因为IBM公司有一种制造大键盘的心理。1991年3月26日，IBM推出了它的膝上型电脑PS/2 L40SX，它采用标准键盘，而且是第一部使用液晶显示器（LCD）的系统，LCD比传统的发光二极管（LED）耗电更低。和康柏的Lte相比，L40SX不能算作市场竞争中真正的成功，但是经过努力，它的销售量达到了10万台。

L40SX检验了实验室的许多领先技术，它们最终被应用于ThinkPad。L40电源管理的一些专利技术现在仍在ThinkPad中使用。其他实验性技术还包括TrackPoint光标控制、10.4英寸的彩色TFT显示器。值得一提的是，IBM还生产了一部全黑色的L40SX。 L40SX另一个重要的成功是它缩短了开发周期，只用了11个半月，而按照往常会是三年。较短的开发周期成为个人电脑公司重返市场并成为主要竞争者的必要条件。

在L40SX之后， 1992年3月，IBM宣布推出了几款新产品N51SX、N51SLC和CL57SX。尽管采用了革新的颜色，但市场并没有作出对这些产品有利的反应，一些刻薄的观察家甚至认为IBM的便携式电脑计划不过是一场惨败。

可以看到，是客户的压力敦促IBM开发出了一种较好的笔记本电脑。毕竟，康柏能做到，为什么拥有丰富资源的IBM做不到？开发小组试图避开市场竞争的决定，注定要对便携式电脑市场产生更大影响，这甚至超过了康柏Lte的影响力。IBM对L40SX及其改进型黑色笔记本电脑进行了审查，找到文字材料证明产品的哪些方面具有竞争力，哪些不具有竞争力，并仔细规划了便携式电脑技术的发展方向。

整个开发工作都是在IBM高级行政主管人员的仔细监督下进行的，IBM内部这种逐步积聚的能量与康柏那种"我们是世界之巅"的态度截然相反。康柏不担心IBM会影响到他们在便携式电脑领域的领导地位，这种心态实际上成为康柏的一个重大失误。

3、ThinkPad的“前世”
有趣的是，IBM ThinkPad最初并不是现在的样子，IBM在笔记本领域成名之前，它的另一个移动产品为新的便携式工作中心奠定了基础，这个中心最终导致了ThinkPad品牌的诞生。

最早的ThinkPad是IBM在1991年计算机分销商秋季展览会上展示的一种笔输入书写板（就是说一种带有指示笔而没有键盘的便携式电脑）。IBM笔输入系统的研制始于1989年，这一工作至今仍在佛罗里达州IBM公司的一个分部继续进行，现在的部分工作方法甚至关键人员也被延用下来，但值得人们深思的还是最初的笔输入计划。个人电脑行业的笔输入计算是从杰瑞房卡普兰创办GO公司开始的，这个公司为基于指示笔的书写板开发操作系统。此外在1989年3月，一家国营农场需要为其野外人员配备笔输入电脑。另一方面，研究报告也显示市场潜力巨大，大量关于笔输入产品和市场潜力的文章在各类刊物层出不穷，分析家预计相关产品的生产商将会大规模增长，用户将能够像使用笔和纸一样运用这些产品进行数据记录和公式计算。

IBM把最初这两个因素--顾客的需求和良好的行业预测--与正在开发的一些先进技术联系在一起。经过分析之后，博卡拉顿的主管们确信是进入笔输入市场的时候了。他们让长期担任开发工作的经理苏方穑主抓这项工作，并选择GO公司为合作对象。笔输入项目的开发得到IBM公司管理层的高度重视，对项目进行审查的人比进行实际开发工作的人还多。但是有时候，太多的关注并不是什么好事，领导们的决策经常会截然相反。

在开发小组忙于产品问题的时候，卡纳维诺决心在1991年底之前将所有笔输入与便携式计算的开发工作移到日本，因为市场在不断增长，而他对博卡过长的开发周期感到失望。卡纳维诺确有过人之处，能提前看到如何进行组织才能取得成功。最终，便携式电脑的开发工作移到了Yamato。但笔输入系统却没这么简单，人们没有料到起初规模很小的笔输入系统开发工作变成了一个源源不断吸入人力的黑洞。

4、ThinkPad名字的由来
1992年4月16日，IBM第一代书写板电脑正式发布。这种9 - 2英寸的笔输入书写板重6.3磅，配置了内置串口、并口、外置硬盘、键盘和RJ-11接口，采用坚硬的镁金属外壳，经得住从3英尺高处跌落，并能减少无线电波辐射。它还带有一个10英寸的的单色LCD显示器，一个电磁数字转化器，既可在室内用也可在户外用。

大量历史经验证明，个人电脑产品的命名对产品生命周期及其在市场上获得成功的程度影响巨大。就在笔输入系统开发组考虑为产品起一个能让人觉得亲切的名字的时候，IBM一项新的命名策略正在逐步形成。当时的IBM主席约翰阿克斯（John Akers）感到他根本不知道本公司的产品名字中字母和数字的含义，如果连他都不明白这些缩写词代表什么，他的顾客就更不会明白了。为此IBM设立了一个公司产品命名部。

负责书写板命名工作的丹尼维恩莱特，在 IBM 公司有 30 年工龄，他和开发小组形成了一致意见："需要一种不会吓着初学者用户的名字"。在一次全体职员会议上，维恩莱特在汇报新型笔输入书写板命名的进展情况时，随手把一个封皮上印着单词"THINK"的小本子扔到桌上。所有人的目光都随着这个小小的黑色便笺本在空中划过，几乎是慢动作的"啪"的一声，落到会议室的桌上。

那天开发小组的成员非常兴奋，每个人都不停地说话。后来不知道是谁说："丹尼，那就是一个think pad--一个小写字本。这就是最好的名字，我们就叫它ThinkPad吧。"

开发小组一致通过，但这个命名却被博卡实验室的管理部门拒绝，因为这个名字不符合目前的命名体制。产品的名字是与IBM的核心价值系统紧密联系在一起的，IBM产品的名字中要包含产品的型号，如IBM Personal System/2 Model 90。最后征求顾客意见时，顾客们对ThinkPad这个名字很着迷，并写信表示赞同，幸运的是公司产品命名部也支持更个性化的名字。

提议最终获得了通过,IBM随即在60多个国家进行了大量工作，办理授权许可并进行商标注册。当时，产品铭牌被设计好在机器的对角线上标出，上面只有"IBM ThinkPad"两个单词，这种斜置的厂标今天仍在延用。

在1992年4月16日的产品新闻发布会上， ThinkPad这个名字正式向市场推出。除了革新的命名和引人注目的发布之外，还实行了一些富有想象力的促销活动。销售部门没有编订操作手册，而是设计了一个9页光面纸的包装，页面上以不同的色彩标出用户需要的信息--就在他们指尖触到的地方。另外一种创造性的推销策略是进行实地检验，IBM把一部ThinkPad借给一支考古队，供他们在尼罗河三角洲夏季的挖掘过程中使用，结果考古队在报告中记载了ThinkPad在极端恶劣条件下的出色性能。

尽管发布会及市场宣传取得成功，但由于管理层人员的变动，这款书写板产品直到1992年10月才全面推向市场。在短短6个月中，技术发展方向发生了新的变化，一些新的竞争者以更快的处理器和更大的存储容量进入了市场。

5、早产儿的命运
太多生产商、太少用户、有限的用途以及昂贵的价格，使笔输入系统市场的发展在1992年陷入了困境，GO公司最终被AT&T收购。对IBM来说，与GO公司的联盟以及笔输入书写板的开发并不被看作是成功的尝试，而且还导致了一些有才能的人离开了公司，但笔输入系统的开发历程对IBM便携计算策略的未来发展方向产生了正面影响。卡纳维诺说："笔输入系统的开发是一种研究工作，IBM想努力弄清楚以后会是什么发展方向，这一市场空间将被什么样的产品主导。不过与我们我们在笔输入系统方面的投资的确太大了。"

笔输入系统的开发过程也是移动计算的重心向日本Yamato过渡的一部分，它描绘了在多种文化关系中开展工作所必需的过程，为在世界各地的开发组合作埋下了种子。

笔输入系统的系列产品尽管没有获得大面积的成功，但至少使IBM在笔输入电脑市场保住了一席之地，一些改进型产品如ThinkPad 710T、ThinkPad 730T和ThinkPad 750P使IBM能够继续在一些行业市场中扮演重要角色。这一工作如今仍在继续，研究重点集中于新的界面（语音输入和笔输入）和新的形状因素（提手）。

但是对于IBM来说，这次尝试最重要的一点是ThinkPad这个名字的诞生。IBM ThinkPad使用户将注意力放在他们想要完成的工作上，例如用它来写字和思考，而不是去关注这项技术本身。

当然，在技术方面，GO公司的眼光没有错，只不过尚未成熟。20世纪90年代初的技术还无法提供一个合适的价格（几百美元而不是实际的数千美元）、理想的形状（5英寸　英寸或者8.5　1英寸）和优秀的应用程序，用户难以真正享受到使用的乐趣。

追求像笔输入计算这样的超前技术，需要行政主管的支持和大量的资金投入。有这些资源或敢于承担这项工作的公司并不太多，但那些想成为市场领导者的公司会在这些方向投资的。IBM的电子书写板小组以为他们在制造计算领域一件了不起的东西。但是从广泛的意义上讲，这项技术还没迎来它的黄金时间。

6、认真起来
到1992年，便携计算成了一个大行业。据国际数据公司（IDG）统计，美国制造业销售的便携式电脑为200万部，由此带来的收入超过40亿美元。当时IDC预计美国市场1996年的销量将翻一倍达到400万部（80亿美元），到1999年增长到800万部（150亿美元）。顾客们不再让步，他们希望随身携带的电脑具有与办公室里的电脑一样的计算能力，具有比以前的便携式电脑更快的处理器和更大的存储量。

IBM知道应该认真对待了。当时的IBM执行总裁阿克斯希望IBM开发一种真正不同凡响的便携式电脑，一种用户会为它痴狂的电脑。他指示吉姆去把它造出来"。

在L40SX膝上型电脑宣布后，市场需求转向外形因素的趋势已经越来越明显了。卡纳维诺认识到，所有办公物品的制作都是参照纸张的大小：A4、A5、A6。因此，如果IBM想制造一种产品让人们带在身边使用，也要参照纸张的大小。这一理念一直在各种形式的ThinkPad系列产品的制造过程中发挥着作用。

阿克斯对前面的膝上型电脑很不满意，他想知道为什么IBM有这么丰富的资源却不能制造出一种具有革新技术的便携式产品。卡纳维诺把负责便携式产品开发的核心小组召集在一起，大家把收到的顾客对手提式和膝上型电脑的所有抱怨集中整理成一个大型数据库，开始真正站在顾客的立场上进行便携计算市场调查。

"我们把人们需要的所有这些产品特征写在白板上，"开发组成员苏亚雷斯说，"顾客们需要可以拆卸、可以升级的部件，他们想要一种台式电脑一样的键盘，但要小一些，机器后面能设一个显示器端口，还要很容易地从一个屏幕换到另外一个屏幕等等。"与会者努力想办法如何接纳顾客们的意见，制造他们想要的产品。

经过激烈的讨论与反复的协调，小组最终达成了一致，日本开发组接受了这项开发任务。在这次气氛热烈的会议结束后三个月，日本开发组制定出了后来成为ThinkPad 700C的设计方案，这个方案将当时最好的技术结合到笔记本形式的电脑中。

IBM的便携式电脑第一次具备了超越竞争对手的能力，Yamato开发组和博卡拉顿计划组的合作是一个强大的合作伙伴关系的开始。

后来IBM的新产品很快成了便携式电脑市场的抢手货。康柏认为IBM在10年中都不可能找到有效途径来开发和销售有竞争力的笔记本电脑的幻想将被事实粉碎。

7、“外来户”
IBM聘用雇员的传统做法是聘用年轻的大学毕业生，培养他们走上管理岗位，并让他们的整个职业生涯都留在IBM，但这种作法使IBM、尤其是个人电脑公司对瞬息万变的电脑市场反应迟钝。在把重点放在便携式电脑上、而且面临多项挑战的情况下，个人电脑公司意识到他们需要一位了解移动市场的老练的销售主管，最后的人选是吉姆巴特利特。

在一家电子日报任产品审查编辑时，巴特利特就对电子产品发生了浓厚兴趣，后来又在齐尼斯、NEC以及菲利浦等公司参与了便携计算项目，成为一个经验丰富的电脑销售员。1992年4月，他加入了IBM公司。

被IBM聘用的时候，巴特利特隶属个人系统系列业务部副总裁约翰帕特利克领导。巴特利特被告知IBM决定创建移动业务部门，而且他将在其中担任重要角色，与之进行密切配合的是经验丰富的布鲁斯克拉富林。克拉夫林了解IBM，而巴特利特了解移动计算。

巴特利特把"极其艰难地经受住了IBM文化的考验"作为自己的个人成就之一。一开始他觉得自己"像一条离了水的鱼，似乎来到了月球"，听到的话中几乎每隔一个单词就是一个理解不了的缩写词。而且他还必须努力去学习IBM的管理过程，因为他接管的是一个由许多聪明人组成的小组，这些人比他更了解IBM。

巴特利特给IBM带来了新的观念。在和开发组开会时，他会问："并行端口是双向的吗？"一个销售组的成员向开发组询问这样细节的技术问题在博卡以至于在IBM公司都是不一般的作法，这种作法对于产品特点的确定和验证产生了很大影响。人们逐渐学会了巴特利特那种非IBM式的判断事物的方法，开始以不同的方式看问题。

巴特利特带来的影响和观点贯穿于ThinkPad开发和销售工作。在1997年夏天，他被调换到了另外一个部门，此时巴特利特基本上完成了他来IBM要做的事：使白手起家的便携式电脑小组培养出一个成功的产品系列。

8、ThinkPad的第一任总经理
尽管巴特利特的加入改变了移动电脑开发组的工作进程，但对IBM ThinkPad的发展起最重要的个人被认为是为了使处于萌芽时期的移动计算业务往正确的方向发展，一个强有力的领导人是十分必要的。事实证明克拉夫林超群的领导能力使得所有人最终都从中受益。

克拉夫林第一天上班的时候，发现自己出售的是打字机、复印机和录音机，而不是大型计算机，感到有些郁闷。这时一位高级销售人员带着他来到后门的停车场："看到那些福特和雪佛莱了吗？那是楼上数据处理部门的人的车。看到那些卡迪拉克和奔驰了吗？那是我们打字机部的人开的车。"于是克拉夫林决定留在打字机部。

他热衷于销售并沉迷其中，在参加工作两个?*?缶统闪税旃?业南?酃诰???鲈履诰屯瓿闪巳?甑娜挝瘛？死?蛄值木?砜吹搅怂?牟拍埽?运?聘裉嵘??箍死?蛄种挥昧?个月就被提升到一般要四五年时间才能得到的职位上。随后克拉夫林沿着传统的IBM员工培养模式一路走下来，很快开始了高级管理职业生涯，29岁便成了分部经理。在接下来的10年中，他从分部经理升到分区经理，最后在主席办公室任行政助理。

克拉夫林39岁时被派去担任集团主管助理，这个职位实质上是南亚太地区的总经理，管辖除日本以外所有亚洲国家多达1万人和几十亿美元的业务。当克拉夫林被召回美国负责管理一个新成立的、不到200人、年收入只有2亿美元的移动计算组的时候，第一反应是："我究竟什么地方做错了，是什么值得他们对我这样？"

想让克拉夫林回美国的人是卡纳维诺，他极力说服克拉夫林，向他强调这确实是一项很重要的工作。这是一个迅速增长的市场，而IBM在这一领域的业绩很糟糕，但IBM想尽快在这一市场中成名。尽管克拉夫林从来没有管理过研究和开发部门，甚至不知道便携式电脑是什么，但他还是决定试一把。

9、关键的一瞬间
克拉夫林认为首要的任务是建立起一个强大的移动电脑业务部门，他想集中力量开发出一个像样的便携式电脑系列。克拉夫林作出决定，要跨越产品系列使用ThinkPad这个名字。他和巴特利特商量后确信，这个好名字用在书写板上不会有什么前途，还是拿过来用作整个便携式电脑品牌的名字更合适。

"笔输入电脑是个非常好的概念，设计十分先进，但这种概念出现得太早了，顾客还没有做好认同产品的准备，而且操作系统方案一团糟，我必须将这第一部笔输入产品封杀。但是每个人--顾客、新闻媒体、IBM管理机构--都喜欢ThinkPad这个名字，它很有魅力，所以我首先做出的决定之一就是把ThinkPad作为我们即将登场的笔记本电脑系列产品的名字。"

随后克拉夫林很快认识到，必须调和博卡计划组、Yamato开发组、雷利生产组、萨莫斯销售组和主要市场营销人员之间的关系，使各方的力量凝聚在一起。

在1992年7月的一天，克拉夫林召集开发、生产、市场营销和销售组，召开了一次业务审查会议。会上Yamato组展示了IBM新型便携式产品系列中第一部具有重要意义的笔记本电脑，它的10.4英寸的彩色显示器使每个人都觉得眼前一亮。但是，销售组的代表预计在5年的产品寿命中，这款产品仅能卖出15000部，卖出的大部分产品将是单色显示器系统，因为带有彩色显示器的系统4000美元以上的定价太贵了。预测人员，认为如果能在美国卖出7500台，在世界其他地方再卖出7500台，就已经相当不错了。

会议室里登时鸦雀无声，刚露出的兴奋被可能出现的市场失败一扫而光，因为成功的便携式产品通常能卖出数十万部。开发人员非常沮丧，因为他们拿出了符合设计标准的产品，但这种产品却没有人要。销售组不支持销量这么低的产品，生产部门又不愿制造比销售部门提出的数量更多的产品。

但克拉夫林很清楚，当时没有其他人在开发这种产品，没有其他人在生产这种产品，没有其他人在销售这种产品，也没有其他人要出售这种产品。这种独特的10.4英寸的显示器，安装在重量不足8磅的笔记本电脑中，没有其他任何一家公司能做得到。考究的设计和引人注目的黑色外观，是IBM以前的产品从未做到的，它有可能使IBM在移动计算领域一举成名。

克拉夫林意识到他在进行一场吃力的斗争，市场营销组不归他管，生产部门不归他管，销售组在这个时候也不归他管，当时实际上只有少数几个工程技术人员和计划人员是他的属下。会议陷入困境，每个人的意见都不统一，克拉夫林非常恼火："我不管你们在不在我的管辖范围，我们现在是在做决定。"克拉夫林强调："从今以后，ThinkPad组不能再有另一次不合作。我们会同意进行商议，我们会去解决问题，但我们不会因为某一个部门不合作而停止产品的开发、生产或发布。我们现在针对这个产品做最后的决定：或者制造这种产品，或者取消这种产品。"

突然间，一个无形的决定明确下来了。小组决定把预测的数量提高，使之大大超出原来的15000台。开发部门同意按计划把产品交给生产部门，生产部门承诺按发布所需的时间和数量生产，销售部门说他们会卖出足够的数量以便对产品进行验证，市场营销部门说他们会制定计划对新产品系列进行定位。每个人都带着对新产品的责任离开了会议室。

这是在正确的方向上迈出的重要一步，克拉夫林总结了IBM移动计算史上的这一关键时刻："那次会议是一个转折点，我们把焦点集中在成功而不是过去的失败上，大家开始像一个集体一样工作。我所做的就是在组内树立自信心，让每个人都相信这种产品能够成功，然后这个组和我在IBM公司和整个行业中树立起自信心。这可能是我对移动工作做出的最大贡献。"

克拉夫林善于接受新观点和听取每个人的意见，他坚持IBM的基本信条，这使管理人员相互之间能够交流观点而且不产生磨擦。克拉夫林的声望吸引了很多人来这个组，他的感染力和工作态度使便携机部门成为一个充满乐趣的工作场所。工程技术人员拿出了最出色的技术，巴特利特和他的小组总能考虑到"机箱以外"的品牌管理计划和顾客满意度。在后来的两年里，IBM的便携式电脑业务从1亿2千万美元增长到30亿美元。

HOPE

三、强力出击
它是如此的引人注目，似乎有一种神奇的东西在里面。这个设计非常简单，并经得起时间的考验，就如同埃及的金字塔，简单得不可思议，但却是永恒的。正是那种简单使它有了一种神秘的力量。

1、革新的显示器
IBM移动业务的一个核心部分是Yamato便携产品开发组，它想开发出一种真正令人兴奋的便携产品。这种电脑不仅要能够与其他便携式电脑竞争者（康柏、东芝和苹果公司）的产品相媲美，而且要能够为顾客提供满足他们需求的产品。

对顾客需求的评估表明用户对大尺寸彩色显示器的兴趣和需求在不断增加，因此IBM新产品的一项最重要的技术就是采用革新性的10.4英寸彩色显示器。

后来在ThinkPad组中担任重要角色的乔 佛米切里 (　Joe Formichelli)回忆说："最初的计划是生产9.5英寸显示器，但是当我和卡纳维诺一起审查了进展情况后，他告诉我他想要一台10.4英寸的显示器。他肯定这种显示器将适用于我们的新型便携式电脑并能为IBM提供竞争优势。"

对IBM颇为幸运的是，东芝当时没有这样做，直到1994年东芝才推出具有10.4英寸显示器的便携式电脑。

2、黑色让我超凡脱俗
显示器并不是唯一一个主要决定，所有影响到外观和包装的决定都是由IBM的设计部门确定的。ThinkPad的美在于它的简单朴素、紧凑的设计和优雅的造型，另外还给人一种兴奋的感觉。尽管ThinkPad考究的外观、全黑的颜色和整体设计现在看起来很自然，但这在90年代初却很不一般。

当时，黑色在个人计算中还是一种非常偏激的颜色，尽管一些早期计算机选用黑色，例如我们回顾60年代的IBM System 360主机，会发现它起初是黑色的，通常被放在机房里的玻璃窗后面，看上非常显眼。这种黑颜色使客户得以向参观者炫耀他们买到的机器。

设计部门的经理汤姆哈迪(Tom Hardy）负责协调IBM ThinkPad的设计。他回忆说："个人电脑当时没有黑色的，这是因为我们想使个人电脑在办公室里显得自然、不抢眼。因此我们把所有的个人电脑做成珍珠白--一种通常不会引起注意的奶油色。但是后来出现了ThinkPad，我们想让每个人都能注意到它，因此我们采用了黑色。许多人反对我们用黑色作ThinkPad的颜色，认为这样太不'IBM'了。但最后每个看到它的人都认为，这是一种令IBM与众不同的产品。"

后来的个人系统部设计中心总监戴维希尔(David Hill）说："ThinkPad最初的设计就很特别，它是如此的引人注目，似乎有一种神奇的东西在里面。这个设计非常简单，并经得起时间的考验，就如同埃及的金字塔，简单得不可思议，但却是永恒的。正是那种简单使它拥有了一种神秘的力量。"

3、TrackPoint指点江山
IBM一向以制造业界最好的键盘而闻名，ThinkPad每个键弹起的感觉都很好。如果当时有为键盘设立奖项的话，这种键盘肯定会得头奖。尽管ThinkPad的键盘是技术创?*邢嗟敝匾?牟糠郑???⒚挥幸?鹛?嗟淖⒁猓??奶厣?灰恢中滦凸獗昕刂粕璞傅墓饷⒀诟橇恕?

新便携产品系列的大部分技术革新都是Yamato组开发的，只有IBM TrackPoint指点式鼠标是例外，它是IBM的Almaden实验室设计出来的。这是一个设在圣何塞山麓的人体工程学实验室，实验室主任是才华横溢但有些古怪的特德谢尔科(Ted Selker）博士。

20世纪80年代后期，谢尔科博士一直在努力研究改进鼠标的途径。在台式机上进行鼠标操作时手需要离开键盘，而谢尔科认为应该有一种更好的方法，把类似于鼠标的功能结合到便携式电脑中。"我们需要发明一种控制光标的方法，让人们不需要像使用鼠标那样在一个大面积的桌面空间上滑动。于是我们使用了一个小触杆，用它来感受压力而不是动作的幅度。"

大约在这个时候，汤姆哈迪听说谢尔科的发明，他对这项发明非常感兴趣。因为它很明确地提供了使IBM不同于其他公司的特色。"

早些时候曾积极说服大家同意使用ThinkPad这个名字的海因斯斯特格曼(Heinz Hegmann），现在又要来完成这种指示装置的命名工作。他建议叫它TrackPoint，这个名字后来被证明像ThinkPad一样持久，而且它明确表达了IBM向个性化命名方式的转变。

这个鲜红的小触杆位于键盘的中央，从视觉上使这种笔记本电脑更加引人注目。基于TrackPoint的红点， "ThinkPad"这个单词中间的字母'i'上的一点被标成了显眼的红色，此前TrackPoint差点就要被定为蓝色。选择蓝色是为了让人们想到IBM，而且蓝色在IBM公司是指代控制功能的标准色。但是开发小组觉得TrackPoint应该是红色，因为红色与黑色键盘的对比更为鲜明，这肯定会在广告宣传或购买时突出IBM与众不同的特色。

各个部分都已到位：革新的10.4英寸显示屏，一部具备TrackPoint的键盘，以及革新的黑色工业设计。IBM ThinkPad 700C的设计工作已经就绪。

4、ThinkPad是个不错的名字
当时，所有媒体都报道IBM有一款成功的产品即将发布。重点人群对新产品的反应良好，IBM与主要客户和分析人士的秘密报告会的反应也非常好，剩下的难题就是找到一个像产品本身一样具有革新性的名字。开发小组想找到一个能够表明这一新型便携系统的特性的名字：能够反映亲切友善的形象，充满活力，能够在全球范围内被接受。

已是1992年7月了，离产品发布剩下不到4个月的时间，销售组仍把这个产品系列作为Personal Systems/2家族的一个分支，提出诸如PS/2 486 33、LP100以及其他一些更糟糕的名字。前面已经介绍过，布鲁斯克拉斯林在确定名字这件事上表现出了领导风范和敏锐的市场头脑。他说："ThinkPad是一个很不错的名字，它好听，民意测试的结果也不错。我们要用这个名字，而不管书写板部门怎么想。"

锁定名字以后，制定型号势在必行。为了强化ThinkPad的高品质形象，小组决定使用与宝马汽车类似的简单编号方案，700定为高端系列，500留给中档系列，300用于低档产品，并随产品系列的发展设定其他编号。

5、创新的宣传策略
正当小组准备发布ThinkPad 700的时候，他们突然意识到没有任何资金用于做广告和公关。1992年后半期，广告预算已经被划拨给了IBM在世界范围内的其他一些个人电脑计划，没有为ThinkPad留下任何资金。小组向主管经费的克里根（Corrigan）提交需求，得到了1千万美元用于初期广告活动和促销。这项批准赢得了大家很高的评价，克里根也被视为ThinkPad历史中的无名英雄。

吉姆在这个阶段所起的作用非常重要，他作为外人来到IBM公司并受到了IBM内部各种自然因素的排斥，但这枚"未经雕琢的钻石"懂得这个行业，了解这个行业中的各种影响因素。在他的主持下，ThinkPad的发布采取了丰富多彩的形式。

第一本简介材料《ThinkPad的技术特色》充满迷人的色彩、动人的描述以及很显眼的ThinkPad标志，这与以往个人电脑公司的简介材料形成了鲜明的对比。印刷广告上增加了主题语"Use it wherever you think best,"，这个标题语最适合那些经常外出的专业人士。

针对销售工作的一次内部改革运动是开展了一个名为"关于ThinkPad的好消息"的活动。在每一次新闻发布会上，关于ThinkPad的好消息都被打包给销售人员，增强他们的信心，使他们开始与顾客们一起推动业务向前发展。

6、生于10月5日
IBM掌握了便携计算王国的钥匙：第一，IBM拥有显示屏储备；

第二，克拉夫林从日本来到小组并开创了美好前景；

第三，这一前景推动了产品计划的变化，引出了革新产品的出现和业务运作方式改变；

第四，ThinkPad没有遵从产品命名惯例，而采取了个性化的命名方式；

最后，在轰轰烈烈地开展广告和促销活动的同时，IBM采取了很有竞争力的定价策略，为了吸引顾客购买产品，ThinkPad把价格降到美国的利润标准以下，这使ThinkPad成为一种广受欢迎的产品，剩下的就是让每个人都了解所取得的进展情况。

1992年10月5日是ThinkPad系列笔记本电脑的正式发布日期，在个人电脑的传统发布地点纽约市590大厦，ThinkPad小组举行了新闻发布会。不幸的是，媒体对最初的Thinkad发布并不那么感兴趣。为了引起业界更多的兴趣，IBM还需要采取更强硬的策略。

7、秋季展览会的红人
自从1980年以来，每年的秋季计算机分销展览（Fall Comdex）都成为新产品发布的舞台，1992年也不例外。在1992年秋季的新产品展览上，IBM再次重拳推出ThinkPad，结果与人们的预料完全一致，这次展出的影响力正如ThinkPad全新的设计一样深远。展览会结束时，附近的渠道经销商们的柜台几乎被顾客们挤破，大家都在期待着ThinkPad 的上市，ThinkPad 700成为当之无愧的"最佳产品"。

当时的知名评论家杰瑞菲普尔迪(Herry Purdy）非常清楚IBM近几年来的问题：IBM在便携机的发展方面与市场严重脱节，交付的产品也与开发时的初衷相去甚远。在会议开始前，他被克拉夫林和巴特利特单独邀请约见，他们向他介绍了IBM发展便携机的经历，克拉夫林自信地说："IBM已经创造了世界上最先进的便携机，这会是一个伟大的产品，它将改变便携机市场的格局，我们称之为ThinkPad 700 。"说着，巴特利特揭开了一部笔记本电脑上面的盖布。

克拉夫林继续介绍说："我们对它作了全新的设计，它与你以往见到的IBM产品完全不同。这是一项全新的工业设计，我们把它的涂层做成墨玉黑色，电脑上不会留下任何指纹。"

巴特利特补充说："到日前为止，还没有任何一家计算机厂家能做到这一点，包括康柏。这款产品配置了世界上最大的彩色液晶显示屏，10.4英寸。这比目前世界上最大的液晶显示屏还要大2英寸。我们还设计了全新的TrackPoint，它位于键盘上字母G和H之间，我相信这种键盘也正是你想要的键盘。它选用了Intel SL 25MHz486处理器、4MB 内存、2400bps调制解调器，还有120MB的硬盘。目前我们把它的售价定为极具挑战性的4350美元。"

这时的普尔迪已经被打动了，或者更确切地说是被震惊了。刚才还被认为是不重要的会议转眼之间变成了最重要的事件。在这次会见之后，普尔迪被邀请加盟IBM，事情出乎他本人的想象之外。

很显然，ThinkPad 700将会在业界掀起一阵不小的骚动，更重要的是，它的市场也必将是成功的。其实受到冲击的并不只是普尔迪一人，整个展览会都在为ThinkPad 沸腾。一切都在围绕着ThinkPad 而运转，整个开发小组的成员都被调动起来，不断地与媒体记者、各种顾问以及分析家们会晤，无论走到都有人在针对ThinkPad提问。IBM为展览会提供了好几部ThinkPad 笔记本电脑，结果每个展台前的顾客都是里三层外三层挤得水泄不通。IBM展区的热闹景象与其他展区的冷清形成了鲜明的对比，ThinkPad 成为发布会上当然的主角。到这个时候，整个业界都已经清楚，IBM已经成功地在便携机领域立住脚了。

8、普尔迪的高招
1992年，整个市场的低迷导致IBM产品市场反应平平，克拉夫林和巴特利特深知潜在的副作用有可能使便携机的销售功亏一篑。于是决定制定一个行之有效的宣传计划，以扩大ThinkPad 的影响力。

秋季展览会结束一周后，巴特利特和普尔迪再次会面，研究宣传计划的目标和可行性，制定预算和宣传计划的时间表。普尔迪计划成立一个便携计算机行业咨询委员会（IAC），成立这个委员会的目标有三个：增强市场认识，促使市场接受ThinkPad 系列产品；提高公众对ThinkPad 的认可；重组原有机构，为收集客户和市场影响者的意见打好基础。

克拉夫林坚信ThinkPad会为IBM带来转机，并认为成立IAC的意义相当重要。按照普尔迪的计划，这个委员会每年召开两次会议，每次用一天到一天半的时间讨论存在的问题，委员会将由IBM负责开支，但不包括人员薪金。博卡的产品市场经理黛比戴尔出任项目主管，准备一切工作细节。

在随后召开的IAC准备会上，针对能否公开IBM的保密产品计划，巴特利特、普尔迪和戴尔三人展开了激烈的讨论，普尔迪强烈支持公布，巴特利特则持反对意见，双方各不相让。最后，戴尔提出了折衷意见，她建议将IBM的保密产品计划作相关的技术处理，使用与IBM内部不同的代码表示开发的产品，并隐去其中一些次要的技术细节。

经过反复筛选的成员名单和会议的主题已经确定，下面的事情就是实施了。1992年对IBM来说并不容乐观，同样由于时间的关系，ThinkPad也没有表现出它强劲的生命力。尽管这样，克拉夫林还是克服资金因难，成功地召开了首次IAC会议。分析家和编辑们在签署了保密协议后，开诚布公地谈论他们的见解和观点，IBM则在会上公布了新的产品计划，IBM的管理人员和IAC的成员也都作了坦诚地交流。

9、克隆智囊团
IAC的成功也波及到了其他相关领域。继IAC的成立，ThinkPad的团队又成立了其他委员会，在继续扩大品牌效应的同时处理顾客需求和与科技社会交流信息。
在IAC成立大约六个?*?螅?丝妥裳??被幔–AC）也在彼得雷切利特(Peter Leichliter）的管理下成立起来。CAC与IAC有一点是相同的，那就是成员也要签署商业保密协议，委员会的会议内容不得对外泄露。

顾客咨询委员会的早期成员包括许多美国大公司，如南贝尔、柯达、全国保险公司、纽约时报、耐克和惠尔浦等都是它的早期成员。这些大公司参与IBM ThinkPad顾客咨询委员会，就意味着业界对IBM产品的认可。

委员会的成员们对ThinkPad作出了不可估量的贡献。人们在赞美IBM ThinkPad和它的创新的同时，也在不断地抱怨它迟迟未能上市。顾客咨询委员会及时地将这一信息传达到了IBM公司，此举保证了公司能够及时生产出足够数量的首批产品交付到用户手中。

IBM在1994年将IAC的特许权扩大到了欧洲、日本、拉丁美洲和东南亚地区，此前科学顾问委员会（SAC）已经成功地完成了这一步。科学顾问委员会的成员分别来自商业界和学术界的知名科学家，它的主要目的是对技术领域前瞻性的技术变化提供预测。商标管理委员会（BMC）则集中了商标管理领域的专家、顾问和研究消费者的专家。

IBM ThinkPad的管理层对每个委员会都非常重视，通常每一位委员在开会前都能收到时任ThinkPad总经理的亲笔签名信，同时每个委员会举行的会议也不是在说教、销售或是谁要说服谁，而是大家在对话，在相互交流彼此的不同见解。

到1998年，IAC会议已坚持有六年之久，尽管六年间有许多人员变动，但ThinkPad 管理层与委员会已经组成一个共同体。克拉夫林指出，"比起那些耗资甚巨的正规市场研究，顾问委员会能为我们提供更有价值的建议。从这方面来说，我们在这方面所做的投资完全是物有所值的。"

作为一种技术密集型产品，笔记本电脑采用的一些技术对于普通消费者来说难以理解，专家们的意见更容易引导消费者做出决定。通过与这些对市场有很大影响力的分析家建立密切联系，IBM得以迅速地把它的产品特性、功能和价位等信息传递给消费者。

这些有影响力的分析家的加入还产生了这样一种结果：由于对品牌的认可而导致对质量的认可。这些分析家不仅了解产品和服务，实际上也是作为公司使者出现的。通过与委员会建立密切的联系，IBM收集到了大量有用的信息，因为委员会中有相当一部分人是来自个人电脑领域，IBM清楚地了解到了业界的走向。当ThinkPad系列产品出现问题时，就由顾问委员会出面解释，这就相当于是在帮助IBM控制局势。所有这一切最终使IBM　ThinkPad成为一个持久不衰的品牌。

HOPE

四、边走边唱

1、供不应求
自1992年秋季新产品展示会获得成功以来，ThinkPad的媒体曝光率居高不下，连续获得业界大奖。IBM收到的订单堆集如山，ThinkPad成功地影响了整个便携机市场，人们都想拥有一部ThinkPad。

但是由于产品出现短缺，顾客们以为IBM是在囤积产品，只向大客户提供产品。实际上，尽管IBM不断地扩大它的产量，但还是无法满足市场的需求，有一段时期IBM积压的订单价值高达20多亿美元。克拉夫林充分意识到，当前面临的主要问题是显示器的生产。

液晶显示器的价格在笔记本电脑中占有很大的比重，几乎占到计算机价格的一半。为什么不能生产更多的产品？专门负责显示器的副总裁数次飞往日本："我想知道问题到底出在哪个环节，是东芝还是IBM，或是别的什么地方？"

由于ThinkPad前面所取得的成功，IBM的许多人产生了浮躁心理。同样，由于无法等到想要的ThinkPad，客户的不满情绪也在上涨。1993年春，克拉夫林召集了一次会议。"会议结束后，我们有了普遍的认识，我们肩负着把最初的成功引向IBM全球商业的重大责任。我们不应该只是坐在这里回味ThinkPad带来的成功，而应当团结整个团队扩大成果，最终创造一个不朽的品牌。"

1993年4月，以强硬著称的郭士纳（Louis V. Gerstner）当选为IBM新总裁，组建了新的领导班子，也带来了公司重组的规划。在这份规划中，领导班子对IBM个人电脑公司作出了调整，作为其中一员的ThinkPad和便携机部门自然也不能例外。在不断的论证之后，领导委员会意识到，便携机必将会扩大市场，为公司带来赢利。管理层还对刚刚上任的总经理克拉夫林的授权方式作出了调整。

广告和促销继续不断扩大ThinkPad的品牌认知。IBM开拓了另一家显示屏生产厂家，在经验丰富的工厂经理 乔佛米切里带动下，生产规模得以扩大。供应短缺的问题开始得到控制。

2、险些误了大事
就在ThinkPad700C继续研发的同时，鲍威尔（Bower）和他的小组也在试图和其他设备制造商共同开发一种功能较少、但价格极具优势的笔记本电脑。这项尝试费了好大努力才获得公司领导层的首肯。由于已经和齐尼斯建立了友好关系，经过长时间的艰苦谈判，双方达成共同开发新产品的协议--这就是后来的ThinkPad300。

IBM要求齐尼斯交付一部符合IBM特殊要求的样机，罗伊经过一番奋战完成了原型设计。克拉夫林后来说："不管怎样，齐尼斯生产出了合格的产品，它通过了IBM近乎苛刻的品质测试。但在系列化生产时，它的不合格率却高居不下。ThinkPad300一直问题不断，好在是ThinkPad 700的光辉完全遮盖住了ThinkPad 300的阴影。这避免了在最初的几年造成IBM坏名声的可能。"

整体来说，ThinkPad300就是一场灾难，它从来都没有具备齐尼斯公司所承诺的品质。欧洲的一个顾客发现由于电池熔解而导致电脑故障，IBM不得不因此在全球范围内召回ThinkPad300的电池。为了避免不必要的麻烦，IBM悄悄完成了这一动作，并在事故发生后的三十天内向联邦ZF提交一份报告，详细解释他们的补救措施，包括对顾客们发出告示并为他们提供新的电池。他们还通知行业咨询委员会，使其在这一事故的处理上与IBM保持同步。万幸的是，公司没有看到关于这一问题的任何负面报道！

克拉夫林对此评价说："与ThinkPad 700C卓越的性能相比，齐尼斯的产品确实是太糟糕了。我们把它列入ThinkPad产品系列仅仅是为了产品的促销，当我们看到ThinkPad700带来的轰动效应，便迅速解除了和齐尼斯的协议。IBM为此损失巨大，因为我们定购了10万部产品，不过从长远来看，IBM这一举动避免了ThinkPad产品形象遭受进一步的打击。" 现在回过头看，IBM在ThinkPad300上的失误纯粹是被ThinkPad700的极大成功冲昏了头脑。

3、让品牌无所不在
发展ThinkPad品牌和研制ThinkPad产品同等重要。IBM竭力要创造一个不朽品牌，而ThinkPad在恰当的时机、凭借恰当的产品、以充满魔力的名称出现在顾客面前。但在创造品牌的同时，ThinkPad部门同样没有忽视另一个非常重要的因素：售后服务和技术支持。

为用户提供一个能够自由发挥、操作友好、简捷易用和亲密无间的产品是ThinkPad的目标，ThinkPad被描述成一种受到成功人士所赞誉、所梦寐以求的产品。IBM将ThinkPad 主要用户群定位于商业用户，包括商业组织、教育机构、信息和计算机领域，同时也兼顾了通讯和娱乐等多方面的需求。

IBM拥有的先进技术：TrackPoint鼠标、通用PCMCIA卡、标准红外无线传输、扩展坞和无辐射显示器以及精心设计的键盘，都给ThinkPad的成长注入了无限活力。1993到1994年间交付的产品主要致力于满足客户的使用便利和保护投资，IBM提供各种模块（处理器、内存、PCMCIA卡和通用底座），为客户购买提供更多的选择机会。他们可以在购买ThinkPad后，根据各自的需要配置模块，这一创举在使IBM产品模块化的同时，也大大地保护了客户的投资。

通过顾客和工业委员会、顾客来电以及各种论坛，便携机部门认真听取了来自客户的声音。他们建立了"用户之声"这一新的制度，工程师和计划人员被不断邀请参加各种委员会的会议，包括克拉夫林在内的每个人都要参加每月的电话寻访用户活动，直接致电ThinkPad的最新用户，听取他们对ThinkPad 的反馈意见。IBM还建立了在线论坛，这样用户就可以随时与ThinkPad部门的人保持联系。

在发展品牌的初期，ThinkPad在广告方面的巨大投入保证了它随时出现在顾客面前。专款专用的广告费使得ThinkPad的形象能够出现在机场、酒吧、公共汽车和火车上，这是以往IBM广告不曾到过的地方。

IBM首次利用竞技体育来推广产品的品牌。获得赞助的年轻职业网球选手在球衫袖子上印上ThinkPad字样，在比赛现场进行名为"看谁能击败职业选手发出的速度最快的球"的竞赛。全国篮球联盟（NBA）也获得了IBM的赞助，"IBM ThinkPad，NBA指定赞助商"这条标语不断地在计分牌上滚动出现。销售代表购买豪华包厢的球票，邀请用户观赏比赛并与教练们见面等等。

除了用户之声和广告计划外，ThinkPad部门还发起了名为"ThinkPad谢谢您"的活动，除了向用户表示感谢之外，还为用户提供购买第三方产品的机会，如旅行优惠券、加油站优惠券等。

创建品牌的过程进行得相当顺利，就如同一首完美的重唱。鲍威尔善于鼓舞士气，他不断地激励销售人员；广告和公关方面的工作人员不断地向业界关键的资深顾问、分析人士和新闻界施加影响；如火如荼的市场促销活动从一个高潮迈向另一个高潮。

4、创新并不仅仅限于技术
ThinkPad的成功使得每个人都想在包装箱内加一张单子或宣传材料，结果在一段时间里，被塞进ThinkPad包装箱里的标有"请先阅读"字样的文件有50份之多。黛比戴尔被派去处理这个问题，她的任务是整合这些材料，并为ThinkPad制定新的随箱材料标准。

戴尔和全球范围内的销售代表共同设计了一份产品图，它不仅可以用来代替验货清单，同时也是一份产品主要部件的示意图--一份容易上手的用户指南。与产品图同时交付到用户手中的还有一个很大的空信封，用来保存包装箱内各种各样的清单。这些决定被形成文件并保存下来，成了全球操作行为的指导标准（只因区域性的特殊需求而有所例外）。这种指导标准是ThinkPad的又一创举，后来被其他众多计算机厂商所仿效。

ThinkPad还首次为用户提供了一个外形类似笔记本电脑、配有提手的电脑包，电脑包上的图片表现了ThinkPad在各种不同的环境中的使用情况，当然这些图片还被广泛地使用在用户手册、装箱材料、文件夹和预装图像库中。为用户提供这样的服务，是ThinkPad各方共同努力、精诚合作的体现。

ThinkPad的易用性并不仅仅是体现在包装上，预装软件也是ThinkPad的一大创举，这又被众多竞争对手所仿效，PC厂商纷纷开始在自己的便携机和台式机上预装类似的软件。

ThinkPad在售后服务和技术支持方面也大做文章，推出了EasyServ的服务理念。ThinkPad部门承诺，一旦计算机出现故障，用户可以在48小时以内取回修好的计算机。ThinkPad部门和联邦快递建立了合作伙伴关系，用户只需在出现问题后致电EasyServ800对方付费电话，ThinkPad的技术专家会安排联邦快递收取有故障的机器，用户可以在他/她指定的任何地方领取修好的计算机。如果需要，用户还可以缴纳一定费用，在24小时内得到计算机。

ThinkPad还推出了另一项很有效的服务--ThinkPad认证（ThinkPad Proven）。考虑到用户可能会安装一些没有经过IBM测试的硬件设备、PCMCIA卡或是内存条而引起不必要的问题，ThinkPad部门认为不如先行测试，并为ThinkPad系列产品指定第三方设备。ThinkPad认证保证了ThinkPad外设的质量和兼容性，同时也给IBM带来了额外的收入，ThinkPad认证允许获许可的设备商在他们提供的设备上有偿使用ThinkPad标识，同时为他们提供强有力的销售渠道。

鲍威尔认为："创立品牌成功的秘密是，我们提供给用户的不仅仅是在产品硬件方面的优势。没有任何一家厂商能够总是保持领先地位，但如果你能够根据客户的需求创造一个有个性的品牌，提供整体的解决方案，而不仅仅是提供硬件设备，那情况就大不一样了。我们在ThinkPad的创立之初就清楚地了解到，客户需要的是性能优良的硬件、即开即用和易用性、预装软件的通用性、使用的舒适性、售后服务和技术支持保证、以及有业界最好的外设可用等各方面完美统一的结合体。最终ThinkPad品牌的成功也印证了我们的信念。"

5、关心顾客满意度
在业务不断拓展的同时，ThinkPad部门还通过一项全面的交流计划来吸引更多的公众。他们发出的信息是：这一品牌正在从"高档专用"向"经济适用"转变。再加上"用户满意"这一口号，这使他们取得了IBM历史上几乎从未有过的成功。

我们已经知道，ThinkPad的成功依赖于众多的联盟，其中最受重视的是顾客。巴特利特派项目经理雷切立特去研究和追踪顾客满意标准。他先建立了一套处理方法，以季度为单位收集顾客意见，并分发到全球的服务部门。这套方法包括五个步骤：听取顾客的意见、辨明顾客关心的问题和控诉、预测并处理导致顾客不满的问题、建立全球统一和持久的顾客满意标准、建立闭环的反馈。这种客户满意度的标准贯穿产品的生命周期。

每次的季度会议上，都要对下降的比率或是整个客户满意度作出具体的响应。ThinkPad信息包（ThinkPad Information Package，TIP）就是这样的响应之一。TIP实际上是一份发送给ThinkPad用户的时事通讯，主要是用来帮助用户解决一些在使用ThinkPad过程中经常遇见的问题和传递一些关于ThinkPad品牌鲜为人知的故事。

6、善于和记者打交道有好处
交流并不仅仅限于和客户进行沟通。巴特利特很清楚，产品销售依赖于市场需求，而需求是受知名度驱动的，IBM必须主动出击，和媒体达成良好的关系。ThinkPad有效地吸引了媒体的注意力，给了媒体需要的题材，而媒体会将ThinkPad的信息传递到世界各地，为ThinkPad迅速打开品牌知名度助了一臂之力。

对于媒体来说，只有投合他们口味的内容才会被重视，其实他们感兴趣的无非是在报道时保证两点：持之以恒和言之有物。但是有些大牌杂志习惯于提前几个月就把稿子准备好，这对ThinkPad来说是非常糟糕的。巴特利特的公关经理鲍勃匪固┍炊?　ob Sztybel）深知，只有在新产品推出的同时把它送到客户面前，才能达到最好的广告效应。因此，他开始改变IBM的行事方式，提前将产品信息向媒体吹风和送出样机。

每部样机到来时都没有说明文件，有时甚至连至关重要的操作系统都没有安装。斯泰贝尔往往会自己动手花费数小时测试机器性能，在最初的产品展示时还会准备一份特殊的清单，列出这种产品已被确认的缺陷和问题。斯泰贝尔相信，如果在吹风会上坦诚地将问题摆出来，记者以后就不会再纠缠这个问题或将其继续传播下去。

斯泰贝尔经常撰写用户指南，以易于理解的方式介绍产品特性和功能。他通过文章传递这样一个重要信息：ThinkPad是这个星球上迄今为止性能最完善、设计最精美的产品。负责ThinkPad宣传的媒介人员与主编、顾问和记者联系，带着这一技术奇迹去拜访那些关键人物。

PC公司终于意识到，公关人员的价值和力量远远大于传统印刷广告。即使在IBM受到资金挑战的紧要关头，巴特利特也坚定地为这一项目继续拨款。巴特利特成了ThinkPad的非正式发言人，在各种场合为ThinkPad造势，将他的精力完全投入到了品牌推广中。

由媒体推动、被业界授予的各种大奖（包括技术设计、创新、品质等各个方面），极大地推动了ThinkPad的市场认可。斯泰贝尔向业界的各项大奖都呈交了申请表，公司设计部门先后将ThinkPad750、755和701的获奖申请表投向全球数不清的设计奖项。而黛比戴尔则通过其他方式接触到有影响力的人物，不仅提高了品牌的知名度，而且开拓了设计思路。

每获得一个奖项，都会在博卡的布告栏上张榜公布，而奖章都送到了位于纽约的PC 公司总部的荣誉室集中保存。由于获奖太多，荣誉室都快有点放不下了。1994年下半年，PC公司的管理层悄悄地要求ThinkPad部门减少参加各种评奖活动的频率，以便让公司的其他产品也有露脸的机会。

HOPE

五、人，最重要的是人

1、克拉夫林升职
尽管在供应上还是有些问题，但革新性的产品设计、创新性的市场营销和品牌计划，使得ThinkPad每年都给IBM 带来数十亿美元的收入。在ThinkPad业务不断增长的同时，台式机和PC服务器业务却在骤减，库存严重积压，在美国尤其突出。鉴于克拉夫林在ThinkPad的成功中居功至伟，而PC公司如今又面临重重问题，公司领导层决定把他推上PC公司（美国）总裁的位置，他于1993年8月18日走马上任。

虽然个人台式机市场疯狂成长，但IBM没能跟上步伐。技术问题、库存问题、后勤问题，使IBM PC公司在1993年损失了10亿美元。经过克拉夫林等人的艰苦调整和努力，1994年业务才出现了转机，公司开始赢利。

在克拉夫林自己看来，他出任PC公司（美国）总裁一事来得太快了，以致于连从容不迫地离开ThinkPad部门的机会都没有。由于事出匆忙，ThinkPad总经理的职位空缺了近四个月，而他离开时正好是决定下一年度资金投向的时候。群龙无首的ThinkPad部门有点没了主心骨，几个主要部门的经理都在竞争克拉夫林留下的空缺，各职能部门开始出现内讧。幸运的是，被视为真理的技术方案在指导计划方面帮了大忙，从而阻止了这段混乱期对将来可能产生的长期影响。

克拉夫林1992年出任ThinkPad部门的总经理，到1993年8月离任，他在总结自己在任的那段时间时说："我认为真正的团队协作精神是ThinkPad成功的原因。没有人支配他人，大家都以自己的方式做出自己的贡献，我认为这才是ThinkPad成功的根本。部门中的每个人都有实力，也有弱点，而我们能够最大限度地减少个人的弱点，发挥每个人的实力。

"我最引以为豪的事是在我的主持下建立了一个在搬到雷利前一直十分稳定的部门。我选出了优秀的人才，将不怎么突出的人减少到最低限度。我到任时，取得成功的所有因素都具备：基本技术、基本设计和人员，什么都不缺，要的只是使大家通力合作。"

他的下属评价说："如果不是他的领导艺术把便携机小组团结到一起，技术再先进也发挥不了作用。他是完美的人员管理者，放手让下属开展日常业务，同时向他们提供业务发展方向的蓝图。"

2、炸面圈出身的部门英雄
几乎在ThinkPad 700发布的同时就遇到了供应问题，到1994年供应已经成为阻碍品牌发展的重要因素。伴随ThinkPad品牌的成功，突如其来的需求接踵而至。ThinkPad品牌小组意识到，新的途径和经验丰富的人员对于解决这一不断的扩大问题十分必要，只有一个人适合这一工作，那就是乔佛米切里(Joe Formichelli）。

虽然佛米切里不是推出ThinkPad品牌的人，但他却是对产品制造进行必要调整、满足客户需求的带头人。他不仅带来了制造方面的专业技术，而且带来了项目管理的基本概念。作为公司的一种核心能力，这些项目管理技能使整个班子控制了不断扩大的供应问题。他努力缩短了周期时间，提高了产品质量。

出身工人家庭的佛米切里在他小的时候，每天放学后都得在一家面包店干活，从下午三点半到晚上九点半，从五年级一直干到高中。他开始时是洗盘子，后来是将果酱挤进炸面圈，再后来是做面包，最后是在烤炉中烤面包。"几年后，我就像一个操作烤炉的高级工程师。"

佛米切里从炸面圈的经历中学到了制造的基本规律。"当你在烤炉上进行操作之前，你必须计算出人们要买多少炸面圈，什么时候需要，你计划要烤的面包数量以满足需要。实际上我在很小的时候，就掌握了能够让人精通制造的技能。"

1962年秋，佛米切里从一所专科学校毕业，进入了IBM公司，并在公司资助下完成了大学学位。当时他在程序管理部门从事绘图设计，因为每天工作二十小时而被视为部门中的英雄。"我想是那种获得成功的愿望以及我将人们召集在一起工作的能力，使我学会了管理。"

1983年，佛米切里被提名到麻省理工学院学习，在一年内拿到了硕士学位。1986年到1990年，他在奥斯汀负责IBM PC公司的母板制造工作，这次实践使他成为IBM公司头号质量经理。1990年开始，他出任纽约州萨默斯的合作制造副总裁，负责全球制造战略规划，直至接任ThinkPad总经理。

3、“他是制造天才”
在克拉夫林还担任ThinkPad总经理时，佛米切里就与ThinkPad品牌小组建立了密切的关系。1993年11月的一天，他被告知"你要去做ThinkPad"，但那时他甚至不知道便携式电脑的电池组如何引出总线。

由一个具有制造背景的人来管理一个大的开发项目，这在PC公司是极不寻常的，但佛米切里证明了自己是称职的。他在?*拔裆喜扇〉男卸?訲hinkPad系列产品的未来产生了重要影响，因为他已经提前知道了最大的问题，就是IBM无法向客户交付足够的ThinkPad。

佛米切里接管ThinkPad品牌受到部门很多成员的欢迎。当时我们遇到的首要问题是客户不能买到产品，客户通常在6到12个月后才能得到ThinkPad。需求如此巨大以致于我们无法制造出足够数量的产品，我们需要一位有丰富制造经验的总经理。佛米切里使制造过程就位，到货率上升，他干得相当棒。"当然佛米切里也很幸运，他拥有一个非常了解便携式电脑市场的强大班子，很好地弥补了他不特别擅长的方面。

1994年，ThinkPad曾一度失去了便携式电脑市场第一的位置，原因是更多的客户开始倾向于选择价格在三千美元以下的产品。而拥有40%毛利的ThinkPad的地盘主要是5000美元以上的便携式电脑市场。在推出更低成本的便携式电脑上，IBM落在了对手后面，东芝从IBM取走了15%的市场份额。这一事实对ThinkPad是一个沉重打击。 IBM动用了每一位工程师研制ThinkPad 3xx产品，最终推出了高质量的ThinkPad 380，这是ThinkPad历史上最成功的产品投放之一，它成功地将ThinkPad带入了价格更低、易用性更强的细分市场。制造业的高手佛米切里功不可没。苏亚雷斯说："当我们为一般商业用户设计带有内置CD-ROM、软盘和硬盘的ThinkPad380时，他把握了方向，使我们以几百万台的规模生产。"

为了组织更高产量、更低成本和更高质量的生产线，IBM需要一种全新的生产过程，它能够在短期内生产大量的便携式电脑产品，再经过改造后用于下一周期的生产。这种生产过程在当时还没有先例，佛米切里在自己的任期内成功地为ThinkPad开发出了这个制造过程。

在意识到需要使用模块化的构件之后，ThinkPad的在国际范围内建造了更多的工厂：墨西哥的瓜达拉哈拉（对应美洲地区）、日本的藤泽（对应远东地区）和苏格兰的格里诺克（对应欧洲地区）。ThinkPad终于具备了真正国际化的制造运作体系。

巴特利特说："他在很重要的时候就任。如果他比IBM公司其他人更好地了解某些东西的话，那就是如何制造产品，他是个制造天才。佛米切里将他的专业经验和技术用于解决我们的问题，重点放在如何生产更多的ThinkPad。在他的任期内，我们在最短时间里取得了最大幅度的增长，按照一贯的比例生产高质量的产品。

4、商业世家的传人
在佛米切里带领下制造出来的产品被很好地消化，这应当归功于佩尔.拉尔林(Per Larsen）对ThinkPad的市场销售体系进行的改变，他将简单的产品分配转变成一种全球化的品牌管理，使之像一台运转良好的机器一样有条不紊地运行。

ThinkPad品牌已经开始在全球范围内被认可。由于克拉夫林的离去，佛米切里强烈需要一位能够管理全球市场的经理，尤其是在制造问题已经解决之后。大批量的ThinkPad产品迅速上市等待新主人，问题已不仅仅限于分销方面，现在所面临的迫切需要是建立全球化的市场管理。

佛米切里在全球范围内搜索到来自丹麦的拉尔森。出身于商业世家的拉尔森在很小的时候就决心长大后也要走祖传之路，拥有会计学学位的他在24岁时在丹麦加入IBM，从事打字机销售。和克拉夫林一样，拉尔森由于销售业绩出众而被不断提升，从销售代表一直到进入哥本哈根总部，可谓一帆风顺。

具有销售背景的拉尔森对工作的看法是，即使你对公司的产品并不了解，但付出努力同样可以把它作好。他在工作中学会了如何利用直销增加效率，"我们应用这一方法要比Dell公司早得多。"1986年拉尔森被调到美国，在纽约的国际销售部门工作。在担任这一职务期间，他几乎造访了IBM分布在世界各地的每一个主要机构，每周至少会见一名主要客户，这使他对IBM如何对国际大客户提供支持有了更深刻的理解。

敏锐的市场洞察力使拉尔森深信，便携机将是计算机领域的下一个主流。正在这时，佛米切里给了他展现才华的机会，让他得以在一个全新的市场全力发挥他的销售优势。1994年，已经是IBM PC丹麦分公司总经理的拉尔森开始负责ThinkPad在欧洲的销售工作。

5、为ThinkPad赋予“生命特征”
拉尔森确信ThinkPad必将拥有无限的发展空间。对于IBM来说，这是一项全新的产品，它的设计与众不同，庄重而华丽，性能超凡。不过要想让这一全新的产品被用户所认可，必须要采取与以往完全不同的方法。IBM需要加大ThinkPad这一品牌在用户心目中的影响，并使其市场定位与公司的其他产品区别开来，"要使公众认识到，它的成功是由于自身的优势而不是因为它和IBM的联系。"

当然，要把ThinkPad与其他产品区别开来，需要的不仅仅是这一点。先进技术是IBM取得成功的先决条件，但在客户头脑中，促使他们作出购买决定的一个重要原因是来自情感因素。拉尔森通过"生命特征"让用户更明晰地了解ThinkPad。

生命特征示意图



把握市场的脉搏（ThinkPad的生命线）
高效的供应
可信的质量与可信度
良好的成本控制
与众不同的着眼点
锐意创新
系统设计
客户体验
客户满意度（满足用户需求）
利用技术优势改变竞争的游戏规则
ThinkPad的与众不同的指导思想
预装多种软件（操作系统、应用软件、捆绑的解决方案）
软件与通信技巧和优势
重点制作
认真倾听客户之声
完善的品牌管理
不断扩展渠道
建立商业联盟和发展合作伙伴
芬芳的气息
雇员良好的精神面貌
行之有效的文化重组
所有这些特征使ThinkPad体味到了成功的喜悦：客户满意并热衷于ThinkPad--最终的结果就是为IBM带来了财政方面的收益。在1994年的秋季会议上，ThinkPad部门的代表用生命特征生动地描述了ThinkPad创立其品牌形象的过程。

拉尔森还介绍了将ThinkPad推向市场的成功方法："我们的市场推广小组在全球范围内同时发布ThinkPad上市的消息。比方说，当我们在美国推出ThinkPad380的时候，也在欧洲和远东同时发布这一消息。而在此之前，各地区通常是各自为战，效果自然要大打折扣。全球化协作是ThinkPad市场成功的基石。"

早期的笔记本电脑在性能上明显落后于台式机，显示器太小，电池的使用时间也无法满足需求，不过这随着先进技术的不断涌现而大幅改观。20世纪90年代，选择笔记本电脑还被更多地与身份和自尊等情感因素联系在一起。不懈的努力使得ThinkPad的技术和情感特性趋于平衡，为了便于用户的选择，ThinkPad系列进行了严格分类：高端ThinkPad700系列追求出众的性能；300系列便于使用；500系列则以超便携为重点。"明确分类"这一理念被沿袭至今。

1994年11月，IBM发布了全套多媒体配置的ThinkPad 775CD，它配置了更高容量的存贮器，具备了更强大的图形处理能力。1995年秋天，在竞争对手普遍采用11.3英寸显示屏的时候，横空出世的ThinkPad 760首次在笔记本电脑上使用了宽大绚丽的12.1英寸SVGA显示屏。产品供应稳定、市场推广得力，ThinkPad的生意真正了步入正轨。

6、每两年一次
如果说克拉夫林是市场负责人，佛米切里是生产专家，那么史蒂夫沃德(Steve Ward）则是使生产持平和盈利的大师。佛米切里在ThinkPad总经理的职位上呆了两年，继任者沃德在1996年1月8日到任。这一职位每两年一次的变动也许是不可避免的，因为市场发生重要变化的周期大概也就是两年。此时的ThinkPad正需要沃德这种管理人才，他带入了新的理念，帮助ThinkPad从起步阶段成长为IBM内的一个重要部分。

沃德大学毕业后进入了IBM的磁盘部，在工作的头一年他必须在饭店中住100天。在IBM他发展得很快，后来他成为约翰阿克斯的管理助理，这是他事业上的里程碑，他有了很好的机会了解IBM是如何运作的。"在董事长办公室工作你可以做三件事：第一，可以学到很多知识；第二，可以做很多事，了解一百种'开门'的情况 ('开门'是一种人事行为， 即员工可以与高级管理者讨论管理问题，向董事长提出某些问题以引起其关注)；第三，每个董事长的管理助理都承担技术责任。"沃德的责任是负责全球的生产和开发，他是董事长办公室的管理助理中唯一一名有硬件生产和开发背景的人。

离开董事会办公室后，沃德被派到一些管理岗位上工作。他曾在1990年对IBM的个人电脑进行了一次审核，这次审核使他有机会参与IBM工厂的改建工作，并与佛米切里合作。在对便携机的审核结束后，沃德来到佛米切里手下工作，参与IBM生产部门的全球性改组。

沃德和前两位总经理的不同之处在于，沃德以前管理过IBM的很多部门。沃德没有克拉夫林的市场经验和佛米切里的生产经验，但有比他们都丰富的开发经验。沃德的任务是在他们的基础上，进一步巩固一个稳定的盈利产业。

7、全才总经理
沃德上任后不久就将ThinkPad760扩展到760L和760LD，这些型号的机器性能好、价格适中，从而使大客户和零散客户都能可以买得起ThinkPad。

曾经历过三任总经理的苏亚雷斯这样评价每位领导人："因为不同的原因，这三个时期都很重要。我们想在市场上建立一个品牌时，需要市场领导和指导方向，克拉夫林是我在IBM见过的最好的营销专家。后来市场启动了，我们却没法供货，佛米切里到任后完善了生产程序，使我们得以大批量地生产ThinkPad。但不幸的是我们生产了太多的这种产品，造成了积压，就象PC公司早期一样。现在移动部门出现了经营问题，沃德的工作是用严格的纪律和可审计的程序来管理部门，他的任务是挣钱、盈利。ThinkPad拥有全球一流的生产线、同行中最好的品牌和最强大的工作队伍，我们知道了如何大批量生产，但是现在要学会怎样不停地、有条不紊地赚钱。沃德正是擅长这种工作的人，他是这个特殊时刻的最佳人选。"

老将巴特利特说："沃德是克拉夫林和佛米切里的完美结合，他懂开发，对市场异常敏锐，而且擅长处理客户问题。作为一名开发人员，他对市场员工的理解程度到了令人难以置信的地步。当那些负责技术、生产和整个运作程序的人不能解决他们的问题时，是沃德教会了我们怎么处理这些问题。他帮助我们关注甚至是预防质量问题，使我们达到了便携机质量的高峰。沃德把他所有负责的领域都经营得很好：生产、开发、市场、销售、质量、客户服务，而且显得那么轻车熟路。他将所有这些集中为一体，造就了一个非常成功的经营业绩。"

佩尔拉尔森向全球同步推出产品的过程得到了沃德的有力支持。在沃?*?埃?鞯氐腡hinkPad小组独立开发和推出ThinkPad，这种国际性的杂乱无章导致了高昂的成本，还出现了产品在一个国家里很快推出、但在另一个国家迟迟不见或者根本就不发布的现象。针对全球市场进行配置并不是件简单的工作，拉尔森和同事们在各地区和国家花了大量时间了解当地市场，建立IBM大区和各国分公司之间的关系，在各地招聘员工，实施ThinkPad的全球市场计划。

在沃德的监督下，1996年5月推出的ThinkPad 560成为了便携机的新典范。它有12.1英寸的TFT显示屏、全尺寸键盘，超薄的只有1.2英寸厚、4.1磅重，使用强大的奔腾处理器，还能通过红外线进行文件的无线传送、打印、与其他带有红外传输功能的台式机和电子设备进行沟通。这种经过革新的笔记本又薄又轻，为商务旅行者解决了浑身重负、行李成堆的问题，一般的旅行箱都可以装下。

ThinkPad560是他任职第一年的最重要成就，就象最初的ThinkPad700一样，ThinkPad560赢得了所有重要的业界大奖。如同克拉夫林和佛米切里一样，沃德在任务完成后于1998年3月5日被提升，阿达里奥飞 (dalio Sanchez）接任了他。

HOPE

六、成败得失

1、看上去很美
虽然ThinkPad的成功远远超过了失败，但是并不是每一种笔记本电脑产品都能获得极大的成功。有时候，虽然一种产品具有备受欢迎的创新性特色，但最后这些创新性设计并不能轻松地融入系统设计中，结果整个计划达不到竞争目标，广为人知的"蝴蝶"--ThinkPad 701C就属于这种情况。

"蝴蝶"的故事就是一本平衡产品特征与市场时机需要的教科书。尽管产品设计"非常具有创新性"，但是整个班子不能按计划将部件投入生产，笔记本电脑正转向奔腾处理器和更大的显示器，它们无法融入"蝴蝶"的机械设计之内。尽管掀起了一股兴奋的热潮，但IBM还是于1995年淘汰了"蝴蝶"，但IBM 公司的确从"蝴蝶"的研制中获益。它因其创新性设计受到了大量关注和媒体的大量报道。"蝴蝶"没有为IBM增加多少利润，但它是一次品牌平衡发展的有益尝试。

ThinkPad 701C是20世纪90年代早期雷利制造部门与Yamato开发部门协同努力的产物。"蝴蝶"有一个与众不同的键盘方案：在亚笔记本电脑中应用一个全尺寸的键盘。据该项目的总工程师约翰介绍，"蝴蝶"的灵感最初来自于1993年春天的一张键盘摄影作品。

那时候的总经理是克拉夫林，他站在工业和客户顾问委员会的委员面前平静地说："在过去的两年中，我们一直在尽力解决亚笔记本电脑的键盘问题。每一次我们测试小型笔记本电脑，用户都说需要好用的键盘和小而轻的机器。我们认为如果我们解决了这一问题，就将占有亚笔记本电脑市场。"他展现给大家的一台亚笔记本电脑外形与ThinkPad 510C相似，但奥秘在于键盘可折叠，当它打开时就像一对翅膀附在电脑两侧。

尽管委员们看到这一键盘设计相当兴奋，但却保留着各自的意见。他们询问产品的交付计划，克拉夫林保证"年底前"交货。工业和客户顾问委员会鼓励小组成员尽可能快地将产品投产，任何时间上的延误以及配置更大显示器和奔腾处理器的"超级便携式电脑"将彻底击败"蝴蝶"。但是"蝴蝶"直至1995年春季才能交货，比原先预测的要晚得多，推迟的原因在于可扩展性键盘的生产遇到了困难。

2、折翅的“蝴蝶”
媒体充满激情地期待"蝴蝶"的上市，工程师们日夜不停地工作。小组的每个人都坚信他们的设计将是电脑业中的最佳--这一点毫无疑问。当ThinkPad 701C交货时，它出现在每一本杂志的封面上，获得的奖项足以写满三张纸。这些奖项并不完全是因为键盘设计。每个人都对那个键盘感到惊讶，都想知道如何将10.4英寸的显示器装入那个小机箱。

在产品发布时，它拥有当时速度最快的调制解调器、集成的语音系统、移动硬盘和红外支持设备。但要命的是，没有一种设备是业界标准化的。

当然设计过程只是整个工作的一部分，生产的重任落在佛米切里肩上。按照原计划，产品应当于1994年秋季的早些时候推出，但在可扩展键盘上出现问题，实际上"蝴蝶"到1995年3月6日才发布。

佛米切里担任总经理后不久，与小组成员一起进行了设计审议。"我发现了什么？负责塑料工程的人员甚至没有告诉显示器人员面板是否适合机箱，但显示器人员必须告诉冲压人员看看是否所有的部件都安装在了一起；金属碎片掉到了试验生产线上，当你开关机盖时，铰链就会断……整个设计成为了我的恶梦。"

虽然产品肯定具有创新性，但是在1995年3月推出"蝴蝶"时，每个人都在谈论向奔腾笔记本电脑转型，而"蝴蝶"是根据前一年的需求采购部件的。如此小的机器中不能使用奔腾处理器，因为它会产生太多的热量，"蝴蝶"的CPU不得不选择486，最后处理器成为最大的弱点。除了过时的处理器，显示器也在很短时间内让人觉得太小了。IBM采取了当时可能采取的唯一措施：停止定购零部件，降低价格，清除库存。

3、忍痛割爱
技术风险并不是"蝴蝶"遇到的唯一挑战，产品命名再次成为一个潜在的障碍。由于"蝴蝶"被视为迄今为止最不寻常的ThinkPad电脑，品牌班子的成员觉得它值得受到特别关注。

产品的代号"蝴蝶"来自于它的键盘--可以在亚笔记本电脑的小机体上展开为标准键盘。这是一个引人注目的代号，它的确很受欢迎，比大多数代号或产品更流行。大约在产品发布前三个月，品牌班子计划市场投放事宜，讨论如何将产品展示给主要的客户，以使他们对其富有创新性的可扩展键盘产生一定的兴趣。

小组很快就进入了争论：是否将这一产品命名为"蝴蝶"并将其作为IBM公司的注册商标？上面已经有了公司的品牌（IBM），还有产品类别的品牌（ThinkPad），现在是否将引进又一层次的品牌名？是"IBM ThinkPad 蝴蝶"呢，或者是"IBM 蝴蝶"？

小组在与IBM内部其他人以及许多顾问和分析人员商谈之后，明确了一个重要的前提：只能有两个品牌名称。如果采用"IBM 蝴蝶"，那就不是围绕IBM ThinkPad了；或者可能最后采用"ThinkPad 蝴蝶"，那样更糟，没有IBM是永远行不通的。所做出的决定认为，正式将其品牌定为"蝴蝶"将是一个错误，虽然名字很具诱惑力，但拥有三层品牌--IBM、ThinkPad和蝴蝶--是不能被采用的。

公司品牌是IBM，产品品牌是ThinkPad，但小组还是在不注册的情况下，利用了"蝴蝶"这一极好的形象作为产品介绍的一部分，象征键盘的形状--像蝴蝶的翅膀一样伸展。

"蝴蝶"优良的性能足可与700系列媲美，而且比以前500系列的质量更高，因此700系列被重新分类。由于蝴蝶与ThinkPad 700C的显示器大小相同、重量相同，最终被划归为701。

技术名称的命名工作紧跟着展开，大约40个候选名称参与评估，评估的根据是ThinkPad的特性和品牌需求。名单被送到了公司命名委员会和IBM法律部门，最后得到批准的名称为TrackWrite。但是猜猜发生了什么事？市场营销小组对公司命名委员会嗤之以鼻，他们在每一份广告印刷品中，在ThinkPad 701C的显示器上印了一只彩色蝴蝶。"蝴蝶"的名字和与产品的内在联系对新闻界具有强烈的吸引力，以致于他们根本不提TrackWrite的名字。他们喜欢"蝴蝶"，一直将新产品称为"具有蝴蝶键盘的IBM ThinkPad电脑"。

在亚笔记本电脑发展过程中进行的几次早期尝试中，"蝴蝶"是最高峰，它使IBM在创新性设计上获得了无数的奖项。

4、艰难的搬家
康柏是IBM在个人计算机领域最难缠的对手，它的产品在几乎每一个阶段都走在前列。在1994年春的一次行政会议上，ThinkPad的主要管理人员展开了讨论："康柏在什么地方生产？在休斯顿。而我们呢？在雷利、奥斯汀、瓜达拉哈拉、藤泽和格里诺克。康柏的销售决策在哪里制定？在休斯顿。而我们呢？在博卡、萨莫斯、马里埃塔、贝特斯达和雷利。康柏的开发小组在哪里？还是休斯顿。而我们呢？在金斯敦、博卡、奥斯汀、雷利和Yamato。"管理者们从早上八点钟打电话一直打到晚上十一点，只是为了与全球范围内的不同小组联系。

人们当然明白，公司运作必然牵扯到多个地区，地区跨度导致了公司内部联系的困难，同时不同地区也经常显露出文化差异，从美国派到日本的女性成员在与当地人洽谈时往往会遇到障碍。但早些时候行政部门就认为PC公司的成本结构不佳，并建议解雇五千人。搬家的建议仅仅是改进成本的一个步骤，PC公司不得不解雇人、缩短开发周期、增加销售以生存下去。

那次会议结束后，管理层开始就PC公司搬往同一个地方的问题进行可行性研究，这件事是保密的。在考虑了每个地方的优劣后，最后的决定落在了雷利，它已经是PC生产在美国的大本营，地方也足够大，还有温和的气候。分析完地点后，是进一步分析员工情况的工作。每个品牌小组都被进行了过滤：想要谁、谁能去、谁不能去。搬家及安置的成本被加以细化，还制定了对付突发事件的应急措施。

1994年8月，PC公司宣布了它要合并到北卡罗莱纳的雷利的消息，在发布会上，具体的细节还没有完全解决，有关雇员去留的信息也只是一个大概，人们仅仅知道只有部分员工在雷利会保留职位，其他的人则被告知是"多余的"，在新安家的PC公司没有位子了。幸运的是由于ThinkPad的成功，ThinkPad小组与产品的关系越来越密切，部门成员为自己的工作而自豪，这使得绝大部分雇员都想搬过去。

困难是显而易见的。黛比"我喜爱与ThinkPad在一起工作，但当我丈夫和我去了一趟雷利后，感到非常失望。在IBM宣布搬迁的消息见报后，房价戏剧性地飞涨，与我们在佛罗里达的家相比，那里的价格要高出六万美元。而在佛罗里达，由于空出了大量房屋，我们在佛罗里达的房子的价值被压低了，这样单在房屋上的影响就超过10万美元。搬家还使我丈夫不得不暂时放弃他自己的好工作，我们不得不权衡一下将来某个时候家中只有一人有收入的问题，这都是潜在的、不确定的。但遗憾的是，没有什么办法可以帮助我解决财政方面的问题。"

从这次搬迁活动中IBM学到了许多东西。这次最大失误也许就是缺乏激励大家热情的计划，第二年博卡的编程实验室搬到奥斯汀时，财政资助计划是前次的三倍，随之搬过去的员工数量也是三倍。

5、失去的和带来的
在搬往雷利的过程中，ThinkPad小组失去了一些元老级成员，他们不仅拒绝搬到新地方，还决定离开IBM。巴特利特几乎失去了他的整个队伍，苏亚雷斯转到拉丁美洲的IBM工作，斯泰贝尔转到了PORT公司，而雷切立特则从公司退休了。

当绝大多数人都确信佩蒂要搬迁的时候，她却离开了IBM加入了摩托罗拉。她说："我们是PC公司中最棒的，但这次搬家确实影响我们很大。那时我们有那么好的产品、那么好的队伍、那么好的品牌，离开身边的人去淹没在官僚及政见中是极其可怕的，这是我拒绝去雷利的原因之一，而一些留下的人则认为PC公司不会继续生存下去。我知道每个人都会考虑这些事。"

幸运的是，包括黛比在内的一些果园被允许远程办公"。这个灵活性的计划在1993年省出了300多万美元。另外，虽然损失了许多原先的主要管理人员，但人才也得到了更新，凯文(Kevin Clark）就是其中之一："人们像昆虫一样停歇下来，因为他们不想从纽约或博卡搬到雷利。我看到了机会，我进来了，举起我的手，自愿加入到这个队伍中去。在1995年4月1日我加入了ThinkPad小组，从那时起，我全身心投入到品牌形象及个性追求中去。"

搬到雷利也为移动计算部门带来了机会。受过更高等教育的人员的加入，提高了小组的技术水平，改善了管理方面的沟通。但是对个人来讲，无论是搬到新地方还是被解雇，他们都要为承受压力而付出沉重的代价。对IBM来讲，搬家与维持原状哪个更正确呢？在五年之后互联网、可视电话会议及远程办公已经成为时尚的时候，结论可能有所不同；在1994年，PC公司不得不控制成本以生存下去，并且它们确实坚持下来了。但是没有人能计算出离开的雇员所造成的影响，不论是跳槽到对手那里还是转到IBM其他部门，看一看原先属于ThinkPad小组的多数成员的去向就可以知道，有多少关键的技术流失了。

6、进军中小型企业
尽管ThinkPad有很棒的产品，但IBM觉得它不应拘泥于大型企业市场，还应扩展到其他市场，比如零售及中小型企业。20世纪90年代后期，IBM个人系统部的全球市场顾问针对ThinkPad组织市场调查，协助推出了面向中小型企业的ThinkPad 380，这得益于1995年上任的ThinkPad产品总监戴维。

尼科尔斯1995年7月还在一个无线数据通信公司工作，但他觉得事业该有一个变动了。他觉得IBM很有吸引力，因为ThinkPad品牌很出色。在经历了具有挑战性的面试后，尼科尔斯于1995年10月2日加入了IBM。"我看到IBM很关心它庞大的客户群，我打算调查一下他们的满意度，然后采取相应的措施来改进。"

尼科尔斯很快适应了企业文化，1997年1月他成了产品主管，负责如何使ThinkPad满足中小型企业市场的需求。"我们了解到，中小型企业主没有设立MIS部门来配置他们的机器，一个综合所有配件的便携机对他们是有吸引力的。我们将硬盘、CD-ROM、软驱集成在一起，设计出一款无论是外表上还是感觉上都与众不同的ThinkPad。调查显示这类买主对价格很敏感，因此我们尽量降低单机成本。"

IBM成功地推出了价格在3000美元以下、全套配置的ThinkPad 380，它的不同之处在于提供了高价值，市场策略是要广泛地宣传它是"买得起的"。1997年5月，ThinkPad 380正式发布，立即引起了很大反响，在18个月内卖出了100多万台，取得了到那时为止单一型号的最大成功。

为鼓励消费者体验ThinkPad 380和指导用户到哪里购买ThinkPad，IBM在互联网上推出了ThinkPad 380系列专题网站，用户可以在网站上参与ThinkPad 380"A Better Place to Think"的有奖竞猜活动。

除了进一步改进产品性能，ThinkPad还推出了更新的产品并频频得奖。带有14.1英寸显示器的ThinkPad 770于1997年9月8日推出，它综合了强大的微处理器及多媒体配置、最大尺寸的显示器、高级通讯技术、Windows NT系统，可以存储大量的数据，还对TrackPoint做了一些改进，增加了新的"点选"或"放选"功能。通过ThinkPad 770，IBM又一次巩固了其在笔记本计算机上的领先地位。

在ThinkPad 380问世之后进行的调查显示，注重产品性能的用户想要更薄、更轻的手提式电脑，而且要具备高端机器的特点。于是IBM开发出了不到5磅重的ThinkPad 600，于1998年6月推出。无论是大客户还是中型客户，注重产品性能的人都喜爱它，它成了IBM历史上卖得最快的笔记本计算机。考究的设计、高性能及重量轻使它赢得了业界的多项大奖。

7、i
ThinkPad在企业市场的销售非常好，但现在个人同样也需要它。以前这块市场是属于康柏的Presario系列的，但ThinkPad i系列改变了个人消费市场的竞争格局。

与集团购买者相比，个人则需要更多适宜的风格。他们希望买的东西能反映出自己的形象及个性。在过去的十年，IBM一直在完善它的品牌策略，i系列的焦点放在了个人而不是"消费者"上，这个差别很重要，i系列集中考虑个人生产力而不是娱乐。

分析家们预测有五类人对专为个人消费者设计的手提式计算机感兴趣：第一类是在校大学生，绝大多数学生在几年之内会以手提式电脑取代台式机；第二类是需要买第二或第三台计算机的家庭，笔记本电脑在移动上更灵活；第三类是将要毕业的大学生，笔记本电脑的好处在于无论是在公寓或小卧室内都可以使用；第四类是小企业主，他们需要将计算机带到客户那里；最后一类是退休人员，他们会多作一些旅行，并很可能通过互联网与孩子或孙子保持联系。这些市场每年将增加100万台的需求量。

1997年初，IBM决定进入这个市场。在世界上七个国家进行的针对性市场研究发现，个人购买者不仅需要高新技术，而且还希望产品能比较方便购买，并且价格要能支付得起。用户对显示器要求很高，看上去要很清晰明亮。

IBM把ThinkPad所有的优良特性都融入了i系列，它在1998年10月13日推出之后好评如潮。它看上去非常薄，易于携带，并具有一种完全与众不同的高雅。打开ThinkPad i系列，键盘上方有红、绿、蓝、黄色的小条，色彩的运用使机器与主人之间的沟通更加个人化。

"i系列"的命名也充满传奇色彩。IBM委托一家市场调研公司在美国、欧洲和日本就产品的命名进行调查，产品名称既要有较多的个人色彩，又要表达价廉、方便、自由、满足及成就感的特征。在300多个名字中，"i系列"被挑了出来，它代表"个人"，同时也是时髦的互联网"Internet"的描述符号。许多围绕个人自我实现主题的市场广告词都使用了"I（我）"。

ThinkPad小组保持与客户的接触，了解他们的想法、需求和喜好，这对包括i系列在内的每一个ThinkPad产品的设计都是至关重要的。IBM一贯的高质量标准也使得购买者倾心于ThinkPad，越来越多的个人消费者选择了购买这种灵活的、具有台式机功能的i系列。

8、变形金刚
进入20世纪90年代末，ThinkPad品牌的主要优势丝毫未变，它坚持着1992年问世以来的一贯作法：注重细节和质量。但ThinkPad开发人员也意识到，除了忠实于这个品牌外，他们还要努力满足更多的市场和各阶层用户的需要，ThinkPad品牌必须扩展到笔记本电脑和超便携式电脑领域以外。要在激烈的竞争中生存，就必须采取一些革新，因为使用速度更快的处理器、更大的显示器和增强功能的TrackPoint，已经不足以吸引不断壮大的便携式电脑用户的注意力了。

开发人员开始抛开电脑寻找灵感，这种灵感在最不可能的地方找到了。1999年4月20日，IBM宣布推出新型移动电脑"变形金刚"ThinkPad 570，它看起来和台式电脑的其他便携式替代品没什么两样，但是按一下电脑前部的一个按钮，上面部分就会令人惊讶地分开，整个机体变成一个重4磅、造型优雅苗条的超便携物体。

由于ThinkPad 570是供用户在旅途中使用的，因此机器的外壳用料和设计十分重要，使用轻松、经久耐用是关键。设计人员在壳体上采用了IBM的专利产品碳纤维增强塑料（UltraCarbon），这是市场上重量最轻、最耐磨的复合材料，它使机壳更薄、强度更高，利于机体散热，并为内部组件提供了更多空间。在坚固的外壳下是一副标准尺寸键盘、一个根据人体工程学原理设计的腕托和TrackPoint。

为了使移动电脑家族实现大团圆，IBM于1999年6月推出了超轻型ThinkPad 240，这是为那些已有台式机、但希望再拥有一台体积小、重量轻、在办公室以外的地方使用的用户设计的。这种小型笔记本电脑在日本获得了极大成功。

HOPE

七、ThinkPad在中国

1、硬汉形象
自1992年IBM在中国成立独资公司--IBM（中国）有限公司正式成立以来，"ThinkPad"这个字眼就出现在国人的视线中。ThinkPad在中国的发展与IBM在中国的发展紧密相连，正如20世纪80年代的PC意味着"高贵"一样，90年代的笔记本电脑在中国也属于稀有物种。ThinkPad在中国真正大发展的时期是在1999年。

来自市场方面的统计数据显示，自1996年开始一直到1999年底，中国的笔记本电脑销量始终没有超过整个PC市场的5.5%，这一数字远远低于世界平均水平的16-20%。据IDC和CCID的统计，1999年中国笔记本电脑的总销量大约是28万台。

无论是IBM的全球竞争对手还是中国的本土厂商，都对迅速发展的大陆市场虎视眈眈。1999年，中国市场的笔记本电脑形成了三大阵营：国际品牌、大陆品牌和台湾品牌。在国际品牌中，东芝、IBM和康柏市场份额庞大，联想、方正、清华紫光等大陆品牌则凭借对本土市场的了解，以低价格冲击市场，在很短时间内造成了一种表面上的市场繁荣，而宏棋、伦飞、联宝、华硕等台湾品牌处境艰难。

在群雄逐鹿的格局中，IBM ThinkPad笔记本在中国市场上获得了巨大成功。雄厚的技术储备和设计理念的创新，使得ThinkPad不仅市场份额稳步攀升，品牌形象也逐渐深入人心。2000年第一期的《每周电脑报》认为ThinkPad"市场占有率急剧上升，是国内笔记本市场占有率榜首的最有力的竞争者"。

ThinkPad成功地组织了几次独具匠心、具有深远影响力的市场活动。1998年底，中国中央电视台全程转播了中国科学探险队徒步穿越雅鲁藏布大峡谷的考察工作，ThinkPad在雪山、冰川、浓雾、水汽等恶劣气候下，表现出了超强的网络通讯能力、系统稳定性和多媒体处理性能，一举奠定了其"硬汉"形象。

IBM乘势追击。1999年，IBM个人系统事业部赞助中国北极科学考察队出征北冰洋的举动，使得IBM的一系列产品品牌再得高分。这一赞助活动被认为是当年国内最成功的IT品牌宣传活动之一，包括ThinkPad在内的众多IBM子品牌形象人气急升，整个下半年，ThinkPad都被销售强势所包围。

通过强大的宣传，IBM使中国的使用者了解到了ThinkPad的各种奖项和众多纪录：率先采用12.1TFT显示屏的笔记本电脑、首先设计出倾斜式笔记本键盘、通用接口设计、更好的升级特性，以及人性化设计的TrackPoint鼠标等等。

1999年4月19日，ThinkPad资深技术顾问吉姆访华，除了发表主题演讲、展示IBM领先的移动计算技术、介绍ThinkPad独特的市场定位和全新的家族产品之外，还进行了令人眼花缭乱的ThinkPad现场解体和组装演示。从那以后，每年一次来华成了阿尔法若的常规工作内容。

2、移动计算的“出租车”
历史翻到了20世纪的最后一页，当全世界为新世纪的到来而倍感兴奋时，曾经辉煌一时的PC却在迷惘中极力挣扎，寻找自己在将来的位置，一直指引PC前进方向的IBM再次被寄予厚望。1999年底，IBM用一个有些怪异的缩写词"EoN"作为回答，EoN是"网络边际"（Edge of Network）的缩写，IBM对这个概念的解释是，PC将成为电子商务的工具之一，并将作为网络接入设备的一员而长期存在。

为了实践EoN所描述的PC新理念，笔记本电脑必须更好地成为移动互联时代的主角。2000年初，ThinkPad家族从性能和便携两个方向重新划分了产品线，在2000年6月12日，IBM在中国举行了主题发布会，正式宣布推出全新的"TAXi"四大系列的ThinkPad。

从以数字高低划分功能强弱到TAXi的变化，IBM向外界传达了一个重要的观念转变：一贯以技术和产品导向的IBM，正在努力让自己变成一家以市场为导向的公司。实际上IBM一向都是为不同类型的用户设计不同的产品，但产品型号的调整能够使用户有更友好的感觉。

TAXi四系列的笔记本电脑遵循EoN的概念进行设计，它带来了未来PC应当具备的主要特征：为最终用户进行优化、适用于电子商务、协调的电子生活方式以及容易使用。这个调整发生以后，一些媒体戏称IBM正在把ThinkPad变成"移动计算的出租车"。

从2000年初的产品线调整，到6月对ThinkPad产品线的重新命名和同步推出A、T、i系列，再到9月推出ThinkPad X系列，IBM在2000年完成了对ThinkPad家族产品的最新整合，在新千年伊始为移动互联书写了精彩一笔。事实上，IBM和用户都已意识到，令人憧憬的网络时代正在迅速靠近我们每一个人。

2000年3月31 日，IBM在美国宣布，第1000万台ThinkPad笔记本电脑正式下线交付使用。这台具有历史性意义的ThinkPad是一部ThinkPad 600X，采用500MHz 奔腾III处理器、12GB 硬盘和13.3英寸显示器。IDC在当年第四季度的报告中充分肯定了IBM的表现：IBM ThinkPad在全球市场上以15.46%的份额名列榜首。

3、再度融合
PC的隐忧终于在成为现实，2001年全球市场出现了16年来的首次下滑。其实在头一年人们就已经预感到了这一点，IDC在2000年第四季度的报告中指出，笔记本电脑交付量增长了21%，台式PC涨幅却只有1.6%，在市场成熟的发达国家，台式机已经无可奈何地显出了老态。与之形成对比的是，取得了长足进步的笔记本电脑正在走向成熟。

2001年，在PC度过第20个生日之际，PC的发明者IBM公司表示绝不放弃PC。与此同时，ThinkPad产品线的再次整合，但这次调整并不仅仅是面向笔记本电脑，而是牵涉到了IBM的桌面机品牌NetVista系列。ThinkPad从原来的"出租车"变成了X、R、T、A系列，而"网络风景"NetVista则整合成为M、A、X系列，两大产品线共同拥有IBM客户端系统的统一品牌"ThinkPad & NetVista"。

在2001年10月17日的北京，IBM向外界公布了这一产品线合并计划。IBM个人电脑事业部中国区副总经理林菁华说："PC作为网络边际设备的理念已经被普遍认同，EoN的四个要素代表着PC的未来发展方向，而IBM对自己产品线的整合正是按照这四个原则执行的。"IBM确信，处理器速度和存储容量不应该再是衡量PC好坏的标准，PC的生存取决于设备对用户需求的满足程度，取决于能否帮助他们借助PC获得他们想得到的价值。

"ThinkPad & NetVista"打破了PC产品传统的分类方式，"XTRA"隐含的意思是"额外的、更佳的、更多的"，"MAX"则是"最大的"。和以前ThinkPad的每一次创举和革新一样，这种前所未有的举动使包括ThinkPad、笔记本电脑乃至整个PC业界看到了新的方向。

在无与伦比的网络化力量推动下，IBM把ThinkPad移动小组和台式机小组合并在一个新的个人电脑事业部中。除了节约成本，每个产品线还获益于共享设计、组件和最好的实践经验，这成为ThinkPad产品开发方法的一个重要转变。投资组合开始向移动计算新的增长领域倾斜，ThinkPad不再是单打独斗的孤胆英雄了，居于前台的明星ThinkPad与处在幕后的服务和基础设施在公司级的战略上结成一体。

4、給你更多
为了让ThinkPad在中国市场上获得更大的影响，IBM发动了一场"获得更多"（Get More）的宣传攻势。管理ThinkPad的经理们极力让用户明白：在"更多选择"的ThinkPad家族产品中，他们将获得"更自由、更安全、更简洁、更荣耀"的体验和价值。

未来的PC无论是作为个人区域网（PAN）的中心，还是作为本地局域网（LAN）和广域网（WAN）的接入设备，总是离不开网络应用。针对在任何地点都能接入网络的需求，ThinkPad提出了"更自由"的口号。随着联网用户的增加，安全问题成为网络应用、尤其是企业开展电子商务的一大障碍，黑客攻击和病毒入侵防不胜防，电子数据丢失时有发生。新型的ThinkPad安装了带有安全功能的集成芯片，以"更安全"的技术应用吸引用户。

正如傻瓜相机使照相技术变得对于普通人不再困难一样，ThinkPad也在追求成为一种更易于使用的生产工具；对于处在复杂的网络环境中的ThinkPad，还需要考虑让自己便于接受网络环境下的管理，也就是"更简洁"。与此同时，佩尔拉尔森那种把ThinkPad与情感因素相联系的思路被沿袭下来，ThinkPad被描述成能够为用户带来"更多荣耀"的、超越于单纯的电脑产品之上的成功的象征。

在形势艰难的2001年，IBM ThinkPad成功地保持了增长的势头，这在很大程度上得益于ThinkPad在中国市场的出色表现。当然，更重要的是IBM在调整业务方面一直努力地削减成本，大胆舍弃一些非战略性业务（如零售）。产品系列得到了完全的更新，使越来越实际的客户看到了产品的总体价值：可靠性、服务和技术支持、可管理性工具等等都是总体价值的组成部分。

对于厌倦了价格战的PC供应商们来说，现在是有一个前所未有的改变游戏规则的机会，这个机会的产生是由于现在的客户更注重总体成本，而不仅仅是产品的购买价格。客户的成熟使IBM这样的技术型公司得以继续专注于开发新产品，而不是完全向降价屈服。

在ThinkPad以往的市场推广过程中，一个重要的经验是让用户体验使用ThinkPad的快感。2002年，80家ThinkPad体验中心似乎在一夜之间出现在中国的35个主要城市，令钟爱ThinkPad的用户乐不可支。

5、ThinkPad中国造
2001年11月13日，一台具有标志性意义的ThinkPad T23在中国南方城市深圳亮相，这是IBM设在中国的PC生产基地IIPC（长城国际信息产品有限公司）生产的第300万台个人电脑产品，它未来的主人是IBM在日本的一名客户。在IIPC成立的第七个年头，ThinkPad成了一个地道的中国货。

由IBM和中国长城计算机集团合资的IIPC是IBM全球七大生产厂之一，按照IBM全球统一的产品质量和企业管理生产。在IIPC第300万台IBM PC下线的庆典活动中，IBM的官员们把IBM与IIPC比作树根和树枝。

在投入了数量惊人的资金和最先进的技术之后，IIPC的柔性制造体系成为IBM向亚太和欧洲客户提供个人电脑和工业标准服务器的大后方。井井有条的质量管理措施使IBM保持了全球PC业最低的返修率和最高的产品开箱合格率，IIPC也由于这套行之有效的质量管理流程而逐渐成为媒体的宠儿。

6、ThinkPad十周岁
2002年，ThinkPad诞生的第十个年头。一个名为"我思故我在，Think for Tomorrow"的庆祝活动在北京的国际贸易中心拉开了序幕，在接下来的若干个月内，中国的几个主要城市将看到IBM为ThinkPad笔记本电脑举办的十周年庆祝活动。

一位来自日本的专家引起了引起了媒体的关注。作为一名"IBM Fellow"（IBM对其技术人员授予的最高级别的头衔），内藤在正（Arimasa Naitoh）使记者们趋之若骛，因为这位ThinkPad设计大师的创新设计成果包括超薄LCD显示屏、可移动驱动器、抽屉式驱动装置、智能电池盒等。

对于ThinkPad的精神气质，内藤是这样认为的："从最早的手写板电脑到今天的XTRA，我们从来没有认为ThinkPad只是计算的工具，它是思想的载体和成功的阶梯。是ThinkPad的忠实顾客赋予了它人性化的灵魂，他们对ThinkPad的赞誉激励了我们，使我们对自己充满信心，并对ThinkPad和移动计算的未来充满激情。"

HOPE

八、继续思考

1、创意无限
1992年，IBM笔记本电脑品牌ThinkPad诞生；1994年，ThinkPad使笔记本电脑ISAs技术走向全球；1998年，IBM提出了“普及运算(Pervasive Computing)”；2000年IBM又提出“网络边际(EoN)”；2002年，ThinkPa迎来了它的10岁生日。

在过去的10年中，ThinkPad屡屡成为技术革新的代名词，老沃森极力提倡的“Think”一次次地被注入了新的激情。在“Think”的背后，是IBM对“普及运算”、“网络边际”的深入思考。

也许我们现在还不能确切地知道，未来的ThinkPad将会是什么样子，但可以肯定的是，“Think”曾经深深地影响我们的生活，并且将在未来继续影响我们的世界。看一看IBM移动产品家庭的最新盛衰和概念产品，你或许会对将来有更准确的猜测。

(以下是IBM的一些概念产品，有时间再补充)

2、ThinkPad之道
在读完这本“ThinkPad：世界的品牌”时，你一定相信是ThinkPad改变了便携式电脑的市场面貌。但是要知道，在产品周期极短的高科技行业，一个品牌要获得持久的成功并不容易。约翰.肯尼迪曾经感慨，成功有一千个父亲，而失败则是孤儿。人们不会根据花言巧语或理论基础来作出评判，幸运的是ThinkPad是个成功的例子。

在研发之初，研发小组根本不知道他们会开创一个品牌，只是当时的形势要求必须开发出一条新的便携式电脑生产线。在90年代初，当人们把焦点重新放在移动计算的时候，IBM却在经历巨大的变革，重塑品牌的方法成了改革的一部分，也成为ThinkPad成功的基本原则。

ThinkPad作为一个持久品牌所必要的品质被越来越多的人们所理解。不断增长的市场是一个必要前提，而除了革新的技术和世界级的产品，一个成功的持久品牌还需要高明的领导、均衡发展的业务和全球化的沟通网络，并在其用户中留下值得信赖的品牌形象。ThinkPad是如何强调这些品质的呢？开发人员在研制过程中是如何考虑这些品质的呢？

不断增长的市场。。。
革新的技术。。。
世界级的产品。。。
领导有方。。。
值得信赖的品牌。。。
均衡发展的业务。。。
全球化的沟通网络。。。

(上面的那些内容有空再补充給大家，打字累。。。)

HOPE

附录

附录1：ThinkPad大事记
1992年。。。


附录2：ThinkPad经典机型

附录3：ThinkPad经典技术


(上述内容回头再补充上来，先发出来)

51alex

很赞的书，收藏下。
谢谢HOPE.

regspy

离厚朴如此之近, 送THINK小刀么

misterben

前排观赏。

iaunglee

如果技改，继续支持，不技改，早点随风去吧

Gurian

HOPE大有心 一字一字打出来
强烈建议扫描出来作个pdf 以飨读者
期待~~

wslpc

历史过往，烟云飘渺

cmcmax

真心喜欢这本书。。。。。

名剑.Roger

该去的总是会去
该来的还是要来

kobecui - 开心每一天

好书啊

tanghehua

hope老大总是带给我们惊喜，强烈建议整理成pdf，好大家一起分享。另外，个人比较关心的，依然是你那小儿子——T50主板，什么时候能够出产啊？

restle

辛苦打字了

娇子

纯手打?

wuzongyou

谢谢分享

gortan

码字辛苦
能有电子版共享就更好了

theragran

这是手码出来的吗

肯定有电子版的，强烈要求下载电子版的

leeww

辛苦老大了，这么多字

Robin_Chan

MARK一下，慢慢看

飞侠客

高手啊，新手拜见 了。

413laolao

mark
先

zhaoyezhong

嗯，我从书中看到了ThinkPad的灵魂，也体会到了Hope对TP的一往情深。